便利店盈利模式设置

便利店盈利模式设置西方着名学者布茨·艾伦研究表明,在很多行业中与经营规模高度相关的市场市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的,也即获得高市场占有率

便利店盈利模式设置

西方着名学者布茨·艾伦研究表明,在很多行业中与经营规模高度相关的市场市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的,也即获得高市场占有率的最重要的途径是企业的规模化经营。

这几乎成了国内企业便利店发展的共识。

自1995年第一家真正意义上的便利店登陆伊始,短短7年光景,便利店在华南、华中和华东地区渐成燎原之势。其中,上海的便利店发展最为成熟。据最新资料统计,截止到2002年底,上海已有24小时便利店3500家。目前,一些大的便利店巨头仍在加速发展,如“联华快客”现有门店800多家,“可的”门店700多家,“21世纪”门店600多家,并且意欲2003年再开500家,“好德”门店500多家,且还在以每天一家的速度向前推进。

但相对市场占有率的提高并没有给企业带来盈利。据悉,在上海10余家便利店公司中, 目前几乎没有一家能够真正实现盈利。投资之初,不少便利店原打算营业后三年进入盈利期,而现在,且不说盈利,就连生计维持也成了问题。他们一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高达47 % ,台湾7—11的平均毛利也达到了30 % ,真正做大做强以后的便利店,毛利率应该上升,至少也该在25 % 以上。而我国便利店毛利率普遍偏低,平均在20 % 左右,近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗,毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降趋势。

毫无疑问,便利店的尴尬使相当一部分业内在线竞争者身陷囹圄,进退维谷。近两年不少业内专家纷纷指出,便利店将是继超市之后发展最为迅速也是最有前景的零售业态。但事实上,便利店在国内由于政策制肘和市场先天条件的制约,发展得并不顺利。如在北京,以城区1000万人口计,北京至少需要2500家,而据统计,北京各类便利店目前虽然数量上超过了1000家, 但真正提供24小时服务的便利店数量却非常有限,不到100家。

前途黯淡,举步维艰。国内便利店的发展还只是停留在画饼充饥、望梅止渴阶段,用一种对未来的希冀支撑着现在虚弱的扩张。如何摆脱颓势,实现强劲增长,是业内目前亟待解决的难题。

顾客选择

经济的发展和技术的更新,是催动零售业态变革的两大主因。每一种零售业态的发展都有其固有的生存利基,有其特定的市场细分层。便利店也不例外。当人均GDP达到3000美元时,便利店开始起步;当人均GDP跃至6000美元时,便利店便开始了充分的发展。根据我国目前城市发展状况,便利店还处于市场导入期,便利店所赖以生存的市场利基在中国还没有真正形成,但这并不意味着国内便利店发展的条件还不成熟。

每一个行业都有其内在发展的生命周期,在行业的幼稚期,企业的选择不应是坐待行业的自然成熟,而应先期导入,抢占有利地形,随行业的自然增长而发展,因而这一时期目标市场的识别和选择就显得格外重要。

便利店的目标顾客有两大族群。一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活”,以12—25岁年轻人、单身一族、青年学生、夜间上班族为主;一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物,以职业妇女家庭、老年人群、旅途应急人群为主。根据便利店选址所在地域的不同,便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区,市场构成常以第一族群为主,而在加油站、火车站等地区,便利店则常常会选择第二族群作为服务目标,企业应根据现有和潜在市场的构成状况,选择合适的目标顾客群或族群组合。

有选择就会有放弃。便利店在市场发萌初期应极力规避超过企业能力所及的目标顾客。如在北京,若以高档写字楼和商业区白领为目标顾客,就会面临店铺租金成本高和购买力不足的状况,这会使便利店面临困境。同时,由于便利店是传统超市的一种游离业态,目标顾客在需求上会有所重叠,便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的的直面冲击,在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层,以形成差异化相对竞争优势。当然,如果一个地区因政策制肘得过于苛刻而至束缚了便利店差异化竞争优势的发挥时,企业最明智的选择就是放弃,不管这一地区目标市场是多么诱人。因为它的进入,只能是在同一竞争层面上与当地的传统超市和烟杂店角逐,正所谓“强龙斗不过地头蛇”,最终落败便在所难免,而这正是国内不少便利店的策略失误。

价值提供

为顾客排除困难和创造新的价值,是便利店存在的意义所在。便利店价值提供应以所选择的目标顾客为导向,系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”,以形成商品和服务上的精细化设置。

便利店在商品满足目标顾客一般需求上,常选择速食、预煮食品和一些日常用品,这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高,但仅有这些是不够的。便利店商品特色更多的是由这两类商品来体现的。一类是精细化延伸产品。如一些非处方药、礼品等;一类是区域目标顾客需求的主打品,如日本7—11便利店在日本九州所开设的“酒铺型”便利店,其主力商品酒的日销量约占20 % ,再如在美国得到长足发展的“汽车服务区”式便利店,其经营汽油、柴油、润滑油等,也售卖一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡袋等。而国内便利店却似乎在“一般需求”上更感兴趣,这也难怪有人称其为中小超市的翻版。

事实上,便利店业态之所以将核心竞争力集成在“便利”上,很大程度上是由于其所提供的服务。这种精细化的服务配置成为了便利店区别于其他业态的最显着的特征。便利店的服务是集邮局、银行、办公室服务、冲印店、票务等服务功能于一体的。同商品配置一样,其常常应具体目标顾客族群的需求进行“一般需求”和“特殊需求”的层次化的配置。

根据业内实践经验的总结,综合起来,其服务主要分为以下九类:

1. 电讯相关服务:各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等。

2. 互联网相关服务:上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等。

3. 票务卡类服务:体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等。

4. 代收报名服务:代办各类培训班的报名手续等。

5. 送货上门服务:根据不同区域顾客需求,提供送货上门服务。

6. 订购礼品服务:代购考试教材、潮流用品、礼品等。

7. 传统便民服务:出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等。

8. 缴费服务:利用柜台交易特点,为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务。

9. 家政服务:利用地缘优势,承办社区居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服务。

与其他竞争业态相比,便利店的竞争优势是通过“便利”来体现的。

这种便利性集中的表现在:

1. 距离的便利性:便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米,顾客徒步5—7分钟即可到达。

2. 时间的便利性:大超市营业时间一般是8:00—23:00,便利店却是“Anytime”式24小时营业,一周7天开放,可在顾客急需的任何时刻都能及时满足,有时甚至打个电话即可。

3. 商品的便利性:便利店经营面积一般50—200平米左右,在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求,商品的配置应采用广、窄、浅组合,即品种多,一般2000—3000种,但可选性少,单品可能只有一两个畅销品牌,同时同一商品库存量少,以争取更大的陈列空间。

4. 拿取的便利性:商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便,且商店立面一目了然。

5. 交易的便利性:由于采用超市类的电子收款机,员工操作熟练,不会出现排队等候现象,使顾客购物时间缩短,一般顾客平均逗留时间5分钟左右。

这种差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心在其他竞争业态环伺的环境中生存。然而,便利店生存面临的不单是竞争业态的压力,更多的还是来自同业竞争者的威胁。如上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长,却簇拥着4家便利店,他们分别是:好德便利、联华快客、捷强和21世纪便利,如此拥挤的程度,仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。一般来说,在一个行业的幼稚期,弱势企业应主攻市场的某一点,营造避风港,形成市场区隔,随着这小块局域市场的成长而壮大;强势企业则可迅速规模扩张,以形成成本领先优势。但中国便利店竞争,大小企业不约而同的选择了同一条路:规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里,竞争企业数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。

国内不少实力不济的企业选择规模化竞争的心态无非两点,一是经不住诱惑的盲目跟风,二是希冀苦心营造的网络资源能在跨国零售巨头战略扩张中升值。如果说前一种是显而易见的战略近视,后一种则是一种颇具悲壮色彩的浪漫情怀。网络资源升值与否取决于网络的质量,不顾质量的数量扩张而成的网络资源是没有价值的,当企业无法在未来的竞争中立足而被迫出局时,它所拥有的网络不说升值,能被保值转让就很不错了。

业务界定

便利店作为零售业态最为灵活的分支,具有网络资源分布最广的显着优势,这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势,使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及,同时这种与外界资源嫁接程度的差别,也对同业竞争者形成了结构性区隔。

北京便利店市场发展之所以坎坷重重,一个重要的制约瓶颈是物流配送。北京的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货,还不能适应为便利店零散的小规模送货。这种硬性的结构性制约在相当长一段时期内是无法解决的,因而国内便利店的发展应较多的应用第三方物流,以满足便利店便利产品和服务的质量和完满度。

目前,国内借助较多的是邮政系统的物流资源,由此而产生的便利店也名之为邮政连锁便利店。在中国,邮政作为一家传统的物流企业,已经建立起了一个覆盖全国的比较完善的实物传递网,其网络的一体化是国内任何一个行业都无法比拟的,便利店总部借助邮政系统的分销配送优势,可以完美的实现商品的当日及时配送。当然,第三方物流只是一个借势工具。如果企业实力足够强大,可以自建供应链,如日本7—11,其店铺选址上常采用多米诺集中开店模式,由于店铺间距小,并且每20家设置一个配送中心,其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了,在节省物流成本的同时,又能实现货品的快速及时配送。

当然, 由于便利店具有显着的连锁零售终端优势,其强大的分销配送和“最后一公里”及时传递功能开始日益受到各种如邮政和电子商务网络运营商的青睐。因为邮政尽管在物流业呈垄断之势,但在终端某些环节如分拣封发相当复杂,在城市速递和投递市场处于相当劣势,城区投递网难以实现无缝覆盖,甚至特快专递也无法及时投送到收件人,所以便利店对社区的无缝覆盖,理所当然令邮政颇多想象。而近年流行的电子商务,其物流配送也成为了其B2C(企业对顾客)运作的制约瓶颈。据波士顿顾问公司报告,单纯的B2C网络运营商在这方面投入的平均成本由1998年每增加一位顾客支出42美元升至82美元,而在同一时间段,能实现电子商务与连锁零售店紧密结合的销售商则将这笔费用由42美元减少至12美元,这种成本的节约是显而易见的。同时,便利店在这种与外界资源嫁接的战略合作中,也能在竞争资源突显与各竞争对手的结构性差异,从而牢牢的获取因这种资源独占性所获得的利润。

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