国际很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其缘由，还是项目管理没有做好。相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必需处置在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的效果。而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
曾经有人对《圣经·创世篇》做了引喻：“第一个项目管理的从业者是上帝，他给了自己6天的时间，在此时期发明了世界，然后让亚当停止操作管理，亚当很快就完成了第一个毛坯。”虽然和公司的项目经理不一样，但是，上帝对时间——“6天”和资源停止了定义。
理想上，明天的企业对多项目（或项目组合）的综合管理愈加注重。由于每个组织都会同时有N个项目并发停止，但是组织的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。
“让我们来画一棵树，先描出主干以代表利润，将利润生成所需求的两个要素——销售和本钱画成主干上的两个枝桠，然后区分在销售和本钱这两个枝桠上，寻觅与它们相关的价值要素画为树叶，不停地寻觅相关要素，直至最基本的价植愦位。如今，一棵生机盎然的大树出现了！画出了树的全貌，你就能顺着主干找到那一片最关键的叶子，反之沿着树的神经末梢，又可以明晰地找到主干。”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描画的价值树图形。
经过这个价值树，我们可以随便地发现整个企业的利润构成涵盖了从主干到树叶的每一个部位。应用价值树的实际来研讨项目管理，行将项目的管理与企业全体利润完成结合起来，放在整个企业系统中，才会更有效。
克隆推进产品
“很多房地产企业依托单个、少数几个项目，项目的运作周期较长，盈利直接受销售期影响，从而业绩浮动清楚。而这一点在万科并未失掉表现，这标明，万科曾经完成了从项目型公司到公司的转化。”万科集团总经理郁亮对记者说。
恐怕万科是国际最早用移植的手腕，把产品复制到其他城市的房地产企业了。这个时间的标志是在1992年，称号：“城市花园”，首站为北京。提起
为什么要用复制产品的方法来推进时，郁亮说，“缘由很复杂，万科事先没有那么多的人。”
从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈末尾，万科无看法地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、本钱失掉了有效控制。不过，在复制的进程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。
1992年的城市花园特点是：厅大，卧室小；每扇窗子翻开都看到绿地。设计师来自新加坡，在最焊闪废海城市花园的设计时，对朝向效果并未留意，设计成朝北户型。后来将其复制到北京、天津以后，依据外地的气候和特点，万科在调整朝向以外，还加厚了墙壁，扩展了房屋面积。如今，带有万科“城市花园”标志的修建普及上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
异样，他们将深圳的四季花城复制到广州时留意到，所选地块左近有两座山，景色恼人，但是在项目规划中的红线以外。于是，万科把它们租上去，并向前来看房的客户诚实地说明。由于世纪花城在广州卖得十分好，与此同时，其晋级版万科城已有超越往年方案预售套数3倍的3000名客户注销。紧接着，万科城还会有晋级版“第一花园”出现。
万科曾经构成了相对动摇的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。当然，与最后的想法不同，明天万科复制产品的立足点在于：同一产品系列会有一样的价值点和诉求。
总体掌握资源
“万科的均好性，即从资本结构、公司战略、管理结构、管理团队，到产品消费、公司文明、品牌价值，目前仍是最具有竞争性的。”冯伦在《学习万科好典范》中这样写道。
“均好性是万科近年来不时留意把控的。”采访中，均好性一词也被郁亮拿来援用，并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、质量、客户承诺、品牌等多个方面。
多项目管理的中心效果是，如何协谐和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思索角度普通采取“由果索因”的剖析方式。处置资源（人、财、时间）效果是解
决多项目管理效果的关键。依据战略需求，万科会在最具潜力的中央投资。资金的分配权由总部停止掌握，能否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，能否契合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会坚持；第二，项目能否可以赚钱，有无适宜的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。
质量是万科最注重的内容。在万科，对产品的质量掌控触及到两个部门—规划设计部和工程管理部。这两个部门在万科都采用垂直管理系统，同时经过一整套的规范和流程加以保证。往年，万科启动“磐石举动”，倡议精细化和零缺陷质量文明。
“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点，不只延聘盖洛普公司为其停止客户满意度调查，还从细节入手：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做准确。与此同时，从两年前末尾，万科还对小区红线外的任何不利要素予以披露。万科经过客户满意度调查和赞扬万科论坛两个重要的途径了解客户的反应。分公司需求及时汇报亟待改良之处，并要加以落实。这些并非流于方式，而是直接与奖金挂钩。“没有比赞扬论坛里的评议更直接、尖利的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都可以看到。”郁亮每天的第一件任务就是检查论坛留言，无论是出差、休会还是出国，鲜有例外。
据引见，《万科住宅规范》也行将出台，与《室外工程、环境工程规范化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的规范化设计体系》一同，构成万科设计规范化体系。“规范化是完成均好性的基础。”郁亮强调。
品牌是不能够有生命的，但是品牌的消费者却有，他们会长大、成熟并且老去。万科的品牌也是不时变化的。“1993年～1996年，万科把品牌定位在‘异乎寻常’，从提供异乎寻常的产品与效劳上切入。而从1997年～2001年这段时间，万科末尾把重点放在成为消费者心中的‘担忧房’下面。”同时，郁亮也很清醒，“万科的品牌虽然比拟响亮，但从总体上看，中国房地产企业的品牌塑
造，仍处于起步阶段。”2001年末尾，万科无看法地将品牌做成一种体验，提高客户的忠实度，使产品跟随家庭而生长。
沟通补偿集权
万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体如今，总部拥有资金分配权，财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理形式也时常被以为缺乏灵敏性、压制了一线人才的上升。不过，相关于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时，万科也在寻觅各种方法来补偿集权式管理形式带来的缺乏。
世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级添加时，信息的扁平化可以增强对外界变化的快速感应才干。微软有一套“数位神经系统”，它最大的益处是能让坏音讯传得快，当公司的肌体任何中央出了效果，不会等一级一级汇报下去，效果大到无法处置时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此相似，假定头天某区域项目小区漏水，第二天区域分公司和总部都会知道。在万科，不允许有任何信息的截流，这在一定水平上补偿了由集权带来的灵敏性的缺失。
杰克·韦尔奇曾有一个笼统的比喻：“一栋修建物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将一切的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，外部交流十分频繁。通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的停顿。每个项目都会有相应的指点书，对严重节点有时间要求，对没有按要求做到的项目会及时停止调整，总部会协同中央的设计、工程、营销等专业系统共同处置。万科鼓舞外部交流，在任务流程上也力图民主。如当北京公司做项目规划时，总部会把相关人员调到总部一同任务。同时还鼓舞员工在不同的公司之间，在总部和一线之间停止交流。而总部对分公司的培训要求则是强迫停止的，以使每个专业系统都用异样的话语。
“如何提高运营效率，这个效果我曾经思索了半年。”郁亮说。据2004年中报披露，深圳万科在去年房地产企业资质评审
中延续六年取得一级综合资质第一名，而万科的净资产收益率为11%～12%，投资报答率为18%，这在业内并不是很高水平。如今，万科正采用各种方式提高运营效率，如经过简化流程，提升区域公司在业务方面的决策权。
郁亮说，万科会把业务自主权逐渐分配给曾经具有一定专业水平且具有均好性的分公司，同时用有效的考核体系停止跟踪，经过考评运作进程中的设计变卦率、返修率等因历来停止监视，并对授权和收权及时掌控。