中外企业文化融合的有效途径

中外企业文化融合的有效途径中外合资企业中表现的文化冲突与融合，不仅关系到中外企业合资重组是否成功，也关系到中外合资企业能否健康持续发展。几年来，东风公司抓住企业文化建设，尤其是做好中外合资企业文化融合工作，取得了较好成效。结合东风公司企业文化建设的探索与实践，我认为中外企业文化融合应把握以下几个方面。
　　
　　相互尊重，求同存异是文化融合的前提
　　
　　“东风有限”(东风与日产成立的合资公司)总裁中村克己先生说过：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点”。正是抱着这样的态度，东风与日产双方通过沟通和交流，认真比较分析双方企业文化的异同，并形成了一定的共识。
　　其一，双方都有“目标文化”，但实现目标的刚性要求有所不同。日产是第一家直接以“日本制造”命名的日本企业。作为日本全球化的先锋，上个世纪90年代末曾滑向破产的边缘。1999年，戈恩任CE0后，先后实施了“日产复兴计划”、“180计划”和“后180计划”。这几个计划有共同的特点，都是一个3年期的计划，目标简单、明确，全部都是具体的数字式目标，并且规定了日产在全球范围内实现目标的人，制定了明确的责任体系，无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标文化使日产获得新生。东风公司作为一个老的国有企业，在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。但是，应该看到，我们在目标计划管理方面与日产目标计划管理还存在很多差距。我们计划灵活性大，而日产计划的刚性较强。
　　其二，双方都有团队文化，具体做法上也有相似之处。戈恩来到日产的一个月内，组建了9个小组，参与者都是日产的人。这9个小组的名称是“跨职能团队”(CFT)。表象上看，CFT是日产实现“复兴计划”的关键所在，从深层次透析，CFT是日产实现勾通的最佳模式，并已经演变为日产文化的重要特征。东风公司每次推进重大项目之前，都要成立若干个
跨部门、跨工种的不同的课题组、攻关组、推进组等，为东风的变革和生产经营起到过积极的作用。
　　其三，都有改善文化，但载体则不相同。日产大力推进NPW(日产精益生产方式)，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。东风公司则一直坚持倡导和实施合理化建议活动、QC(质量管理)小组活动。日产的载体比较具体，直接开展质量、成本、交货期(QCD)改善活动，让员工看得见、摸得着，并与经济效益直接挂钩。
　　东风公司不仅分析比较与日产企业文化的异同，而且综合比较分析与PSA、本田等合作伙伴的文化差异，积极探索企业文化的融合途径。2006年元月，东风公司再次对企业文化进行整合，形成和发布了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，明确把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容来抓，为进一步推进中外企业文化融合指明了道路。
　　
　　立足实践，选准模式是文化融合的基础
　　
　　分析研究国内外企业合资合作的成功案例，其形式虽然多种多样，但从文化融合角度看，大致有如下几种模式：一是拿来式。其中合资一方企业往往处于极端的劣势地位，无法抗拒和抵御另一方的强势文化的侵袭，不得不放弃原有的企业价值观和经营理念，采取拿来主义，采用另一方的强势的企业文化。二是叠加式。这种模式就是把双方的文化优势进行叠加，把企业文化做到最优化，以此弥补各自的缺陷，联手角逐市场，寻求双方利益的平衡点。三是互补式。就是在文化融合过程中尽量把握双方的优秀企业文化，相互借鉴，相互渗透，相互调适。四是再生式。在承继双方文化基因的基础上，构建全新的企业价值观和经营理念，从而使企业保持旺盛的生命力和拥有强大的核心竞争力。
　　一般说来，像东风公司这样的国有特大型企业，有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势；而跨国汽车公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，
具有明显的优势。正是基于这样的认识，东风公司多年来坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，以开展多元国际合作为基础，立足实践，采取“互补式”文化融合模式，取得了一定效果。
　　神龙汽车公司继承和倡导东风公司“讲究诚信，崇尚业绩，奉献社会”的价值观和“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链，赢得了良好的市场信誉；同时，神龙汽车公司在项目平台管理的推进和实施中，在吸收法国PSA标致雪铁龙集团运转经验的同时，逐步摸索出了一套行之有效的实施发展思路，即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域(生产领域、信息领域、财务领域和商务领域)推广项目平台管理体制，在东风雪铁龙爱丽舍(R23)、东风标致307、东风雪铁龙凯旋(B53)车型的开发方面积累了一定的经验。
　　“东风有限”在2003年成立之初，东风日产双方高层就达成共识，把东风公司“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习创新超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神写进合资公司员工手册，培养员工共同的价值观和行为准则。同时，还积极引导员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀，努力学习日产有效的管理经验和技术，并在引进、消化和吸收的基础上大胆创新，有所突破，有所发展，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。 
　　东风本田汽车发动机有限公司以东风公司愿景和梦想为基础，确立了追求“梦想”的价值观，鼓励全体员工追求“梦想”，并为实现梦想而产生强大的力量。同时，东风本田发动机公司注重汲取本田公司的管理经验，积极开展“三现主义”，即到现场去——如去工厂的制造现场和第一线的营业活动的场所；了解现物——接触、观察技术的要素和人的要素，获取第一手情报；是现实的——利用在现
场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。
　　
　　坚持原则，把握方向是文化融合的根本
　　
　　一是把文化融合纳入企业发展战略的原则。即把文化融合与双方资产、人力资源、产品与市场资源整合同等地摆在企业发展战略中。2004年，“东风有限”发布了中期事业计划(又称2的3次方计划)，即到2007年实现两倍的销量和收入，两位数的营业利润率，两个合作伙伴的融合与和谐。正是由于把“两个合作伙伴的融合与和谐”纳入中期事业计划，“东风有限”才稳步实现了文化融合与企业发展相融同步。神龙汽车公司把文化战略与发展战略同步推进，近年来不断总结神龙公司的发展历程，并结合母公司企业文化特点制定了面向未来的《企业文化手册》。无论是“东风有限”还是神龙汽车公司，都把企业文化融合置于合资公司的发展战略之中，为合资公司健康运营植入了文化基因。
　　二是遵循有形资源整合与文化融合协调一致的原则。东风公司各合资企业在继承东风公司精神文化特质的基础上，在行为(制度)文化建设方面充分融合双方管理思想和管理文化，采取切实有效的管理方式，进一步提升现场管理水平，提高了企业效益。文化融合反过来对有形资源整合具有一定的促进作用。“东风有限”学习和引进NPW(日产精益生产方式)和KPI关键绩效指标考核体系，东风本田汽车有限公司导入NHC活动，提升了合资公司的管理水平，促进了有形资源的有效整合与价值的实现。
　　三是融好融优原则。神龙汽车公司注重吸收两个母公司企业文化的优秀特质，逐步形成了“组织记忆”和“第一次就把事情做对”等工作理念。“东风有限”乘用车公司积极推进东风与日产企业文化融合，根据中国汽车市场规律和汽车文化特点，形成了“日产精细导入+东风市场应变”的产品导入模式，“天籁”、“颐达”、“骐达”等产品成功导入，正是东风与日产企业文化融合的结晶。
　　
　四是继承与创新原则。面对多元国际合作的新格局，东风公司制定了《
东风汽车公司企业文化建设纲要》，阐明了中外企业文化融合既要弘扬我国传统的优秀文化，又要积极借鉴中外企业文化建设的成果，在继承中创新，在创新中发展，努力形成既体现优良传统，又反映时代特征，始终充满生机与活力的企业文化。神龙汽车公司在继承双方母公司文化的基础上，形成了“P2+2”管理模式，且逐渐成为广大干部员工的自觉行动。“东风有限”在继承双方母公司企业文化的基础上，在实施QCD改善的同时，积极推行“领航计划”，即包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目，逐步形成了“东风有限管理模式”。
　　
　　统筹规划，有的放矢是文化融合的关键
　　
　　中外企业文化融合，是一门科学，一门艺术，也是一个系统庞杂的工程。东风公司为规避多元文化造成的冲突和影响，坚持做到统筹规划，有的放矢。
　　成立企业文化融合工作小组。东风公司充分发挥企业文化研究会的功能，多年来致力于中外企业文化融合理论研究，取得了一定的成效，并对各合资公司企业文化融合的实践起到了一定的指导作用。“东风有限”乘用车公司成立了一个由东风与日产双方派驻人员组成的专门工作小组，历时一年多时间，通过沟通、讨论和反复修改，前后经过20多稿，形成了《东风日产行动纲领》。该小组为东风日产企业文化融合搭建了一个平台，通过广泛征求员工意见，特别是合资公司经营委员会多次专题讨论，合资公司中日双方高层反复斟酌商量，最后形成了共同的价值观和行为准则，从团队建设、市场调研、产品规划、技术引进、零件采购、生产制造、市场营销、售后服务等全方位达成一致，形成了一个声音。
　　加强沟通与交流。“东风有限”成立以后，东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异。总裁中村克己先生两次受邀参加合资公司党委年度全委扩大会并讲话。在中期事业计划发布大会上，公司党委领导就党群组织如何服务中期事业计划作
了发言，赢得了在场的几十名日产派驻员的热烈掌声。在去年开展的保持共产党员先进性教育活动中，乘用车公司党委针对所在事业部日方派驻人员多的特点，党委书记向乘用车公司日方总经理通报了党内开展教育活动的安排，取得了总裁的理解。同时，还从制度上探求与公司行政领导的沟通途径，先后建立了《公司总裁定期向员工代表通报情况制度》、《工会主席与公司总裁定期会晤实施办法》、《东风汽车有限公司员工代表大会实施细则》等制度。依据这些制度，总裁中村克己先生多次与工会主席会晤，与员工座谈，向员工通报生产经营情况。“东风有限”还定期召开了员工代表大会，开辟员工沟通渠道，开了中外合资公司民主管理的先河。还利用与日方人员组成CFT跨职能团队机会，以及元宵节、圣诞节等节日，与日方派驻人员座谈、联欢，加强沟通、增进共识。
　　融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化。神龙汽车公司借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法，注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系，设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路。同时，还为提高人才队伍的业务水平开辟更多的渠道，如组织业绩考核突出、有发展潜力的管理人员或技术人员赴法国或重点院校进行中长期研修等。“东风有限”学习和引进NPW，大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。QCD的内涵是：Q即质量，是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；C即成本，是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；D即交付期，是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。QCD改善成为生产经营活动中的“关键词”，为合资公司的可持续发展奠定了基础。
　　动员全员积极参与。让中外合资企业员工积极参与文化融合是实施文化融合的必要条件。东风公司在完成多元国际合作之后形成了《东风汽车
公司企业文化建设纲要》，动员全员积极参与企业文化融合和建设。东风公司把今年定位为企业文化建设宣传年，在广泛宣传动员的基础上，把文化融合与员工的日常工作结合起来。如在导入新型企业文化时，不是采取强压式的方法，而是利用班前会、部门会议等各种机会，让每个员工结合自己的实际工作进行讨论，以明确新时期个人应树立什么样的价值观，如何在自己的工作岗位上实现企业价值与个人价值的统一。目前，东风公司正通过全体员工的共同努力，让企业文化融合真正做到内化于心、外化于形、固化于制。“东风有限”通过建立各种专项QCD改善活动小组的方式，全员7万多职工全方位地参与技术攻关和工作改善。东风本田发动机公司广大员工进行着自己的职业设计，确定自己的发展道路，实现自己的人生梦想，目前已有190多个NHC小组活跃在生产现场，员工参与面达80％以上。