中海油傅成玉谈并购事件及企业创新发展

中海油傅成玉谈并购事件及企业创新发展
 
　　中央电视台经济频道邀请2005中国经济年度人物评选“年度人物奖”20名候选人和“年度社会公益奖”5名候选人参加在北京大学、清华大学、复旦大学和上海交大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛。以下为12月7日在清华大学举办的创新论坛中中国海洋石油总公司总经理傅成玉精彩发言实录：
　　傅成玉 ：大家看这个题目，这也是我今天来的目的，也是今天我要讲的，“诚邀有志报国的清华学子加盟中海油”。
　　我想问大家，可能有老师，有同学，从八十年代、九十年代到现在，你们感觉我们国家也好，你的团体也好，还是你个人也好，你感觉到最大的变化是什么？有哪位同学能告诉我？或者老师。
　　我给他们举个例子，说我们中国人观念发生了变化，如果说我们公司中海油从2001年上市以后得到人家不断认可是由于我们企业经济发展，说我的发展速度很快，给他提供了非常好的经济回报，这仅仅是其中之一。更重要是现在中国的公司，已经按照国际规则，按照市场规则来规范运作了。所以我们在给他提供高回报的同时，我们也给他看到了我们的规范管理、公开透明管理。所以资本市场，当他买你股票的时候，他不仅仅看你的成长性怎么样，更要看他用自己的判断能不能得出来你告诉他的结论，这就叫做透明。
　　不好是什么呢？这给我们的管理层带来非常大的压力，也就是说你做错任何一件事，他立刻就能在数字上体现出来，但是反过来你得到了他的信任。信任就是价值，价值从哪儿体现？就是他给你的股票有高的市盈率。所以我们2001年上市的时候市值60亿美金，成长到现在达到300亿美金，这个什么呢？公司管理理念的变化。难道只有中海油一家吗？不是。现在有一个非常规范的中国企业群体。所以你看资本市场投资，在中国企业里，他们不仅赚了大钱，而且比2001年、2003年的时候放心得多。
　　我们今天验证投资者他都用笑脸说我是一个满意的或者是高兴的投资
者。这种公司的透明规范管理，带来了公司的竞争力。这个不仅仅体现在这儿，因为它要和我们公司员工的思想、管理的理念是连在一起的。那么这些年来，我们不仅追求经济效益，追求给股东的高回报，我们更要成为一个负责任的社会公民，也就是我们在石油行业里，我们是第一家采用国际的安全标准，国际安全体系和国际的环境保护标准在我们作业里，保护环境已经成为了每一个职工自觉的文化行为。
　　同时，怎么样才能成为一个好的社会公民，这不仅是中海油，我们看看中国人的变化。在印度尼西亚海啸发生以后，历史上第一次，至少是我知道的第一次，中国除了政府、红十字会等这些民间组织捐款以外，第一次我看见中国公民由于外国发生的自然灾害组织起来捐款捐物。我们告诉外国人，中国人发生了什么样的变化呢？中国人现在是承担一个世界公民责任的公民，中国的企业也一样。
　　我们在国内每年要拿出两千多万资金进行扶贫，进行助学，同时救灾。这不是一个简单的赞助，而是一个公民责任问题，作为企业来说这是我们社会责任问题。所以我们在国际上，当我们走到哪里，我们就会把这个文化带到我们在世界各地作业的地方。比如说我们在印度尼西亚，我们当地的作业公司，当海啸发生的时候，我们的公司是在所有印尼外国公司中第一捐助最早，第二钱最多的，捐了12万美金，我们在北京的公司又捐了100万人民币。
　　我们到澳大利亚，我们只有一个代表处，我们是一个伙伴，我们还不是作业者，但是我们组织和其他公司一起，为当地的居民，我们那个社区，我们赞助交响乐团，为社区表演，提高那里的生活质量。我们也赞助其他的提高当地生活质量和环境质量的一些活动。
　　大家有可能知道，在卡特里娜飓风发生的时候，我们公司的员工为美国人民捐款。这并不是我们因为什么工程所做的宣传，这是作为国际企业必须建立国际公民意识。所以今天中国公民有了这种国际意识，导致了我们企业发生了根本变化，导致了我们国家发生了根本变化。

但是我们的观念的变化，我们做法的变化，最根本的是由于我们中国共产党，中国的政府及时的实行了有社会主义特色的市场经济，及时的把我们导入到世界经济体系当中来，这就是使我们加入WTO，这种东西推动了我们观念的改变，推动了我们加速和国际经济接轨的步伐，也推动我们企业成长的外部因素。所以当我们今天和国际企业同台交流的时候，我们在国际责任的理念上，我们在自己业务经营的经营方式上，已经几乎没有什么东西说他们能做到我们做不到。
　　过去老是说中海油最国际化，其实也不全对。我们只是在国际化上按照国际规则早走了些，也做到了。同时我们又没有完全按西方的理念，没有完全按教科书尤其是MBA教科书教我们的那些观念来做。如果我们完全按照他们教我们的来做，我们想我们至多也只能跟在他们后面。我们是把他们的理念，把他们的一些方法，一些技巧，结合了企业的实际，进行了一些改造，已经带有中国企业，带有中海油特点的发展之路，所以我们才有非常高的发展速度。
　　在2001年上市的时候，我们放入公司的净资产也就100亿人民币，现在的市值变成了300亿美金。所以不能说是因为中国人没有其他方面的变化得来的。这是说我们走了一条既学习他们，又不同于他们的道路。
　　大家知道中海油，我们在80年代初，82年成立的时候，办公桌椅是借的，一直到了1999年才有办公楼。到今天，我们的总资产已经达到1800亿，这个前提是什么呢？是得益于国家的改革开放政策，得益于国家给我们的特殊的环境。什么环境呢？这就是我们国家当时不从财政上给中海油拨款，任何一分钱投资要直接的投资，要从银行贷款还本付息，所以给我们建立了非常好的机制，就是你不能铺摊子，你不能什么都搞，必须做好做精企业。所以到今天我们的公司规模还很小，我们加上临时工一年期的现在有三万多人。这是一个方面。
　　另外，我们20多年就是不断的改造自己，不断的改革。所以在我们企业发展的路上是走了
一条有我们自己特色的差异化发展之路。
　　在国内我们有两个老大哥，块头绝对不是和我们一个等量级的，如果我们做同样的事情，不可能有这么快的发展速度，更不可能发展起来。所以我们走了有创新的管理思维的路子。这个是什么呢？就是紧紧依靠我们现在的资源特点，发展别人不做的市场，有的人说我们因为在海上所以搞垄断。其实我们在海上根据国家原来的对外合资条例，对外合作我们有专营权，不对外合作我们没有专营权，但是因为海上的特点，大家没有办法都下海里去。
　　但是这些年我们在中下游发展特别快，一个重要原因就是我们没有和我们两位老大哥走同样的发展之路，我们根据自己产油的特点，开发了沥青，我们的沥青是在中国唯一可以替代进口的，我们中国高档次公路最表层的沥青，要求在温差变化非常大的时候，它的黏度、延展性都没有大的变化。也就是由于开发了这个，我们把这路走出来了，我们现在占中国市场的30%-40%。
　　我们建了中国第一个单道设备最大的炼厂，应该说炼油是我们最不懂的，由于资源不同，我们用不同技术产出不同的产品，然后得出不同的市场，等于是开发新产品，有了新市场。我们现在在做的石油化工也是叫聚乙烯，但是加工深度和国内产品70%、80%是不同，所以等于自己的产品开辟了新的市场。
　　同样在我们企业管理过程中，如果我们是一个小公司，我会跟我的职工一直说我们要有小公司心态，我们经济总量小、组织规模小，对国家贡献小，所以我们必须走出来适应我们企业自身发展的道路。
　　我们在国际化当中同样要有变通，要有创新。记得在优尼科收购事件上，很多评论人员最大的担心，不是说你花185亿美金，而是说企业这么大规模的并购在国际上成功的也就30%左右，60%、70%不成功的原因，是由于企业整合不成功，企业整合不成功的原因是由于文化不同，这个大家都有一致的看法。
　　但是我们作为一个中国的企业，作为一个中国工业化没有完成的企业，相应的我们的
管理水平就不可能是人家后工业化阶段管理水平的时候，你怎么走呢？你等到把这个建完再走。尤其是资源型企业，世界上几乎瓜分完了。那么我们现在走的一定是艰难的崎岖的小道，那么我们不走吗？我们一定要走。我们既要有中国共产党红军爬雪山过草地、两弹一星、大庆石油会战这种对理想信念坚定不移的信心，我们又要有创造性，不能等着什么都办好了我们再去，我们自己成长完了再去。
　　那需要我们什么？需要我们认真分析他说都不成功是为什么？他说文化不同是为什么？再看看我们行业特点，我们可以做什么。
　　我们在过去几年中应该说在这方面积累了比较好的经验。比如说当我们收购Repsol在印度尼西亚五块资产的时候，我们收购了印尼一个公司，花了5.86亿美金，当时它的正式员工一千人左右，印度尼西亚政府规定员工不能解聘，临时工将近800多人，各类承包商有将近1000人，如果我们收购完了，按照西方公司的做法，把他的公司都赶走，派中国人去，把系统换掉把中国系统拿进去，我们只有失败的机会没有成功的机会。
　　所有的说世界500强也好还是其他到中国的外国投资也好，大家最清楚的就是这些公司到中国来以后要做的一件事儿以后是什么呢？就是本地化。他们到这儿以后就是不断的本地化。为什么人家已经本地化了，我还要重头来呢？因为本地化是一个全球性的经验，没有本地化在当地不能成功。所以我们并没有采取西方公司兼并的方法，我们在前两年只派了两个人，两个人也不是到那儿就说了算，一把手还不是我们直接派的，干嘛？学习。所以我们在今天整合这个问题上我们要学什么本事呢？怎么样会利用、使用外部的智力资源，任何一个国际公司如果你要想成功，你全让我们的黑头发、黑眼睛的人去，你永远做不到国际上的成功。那么我们要练什么本事呢？会用他们的智力资源。
　　到现在我们也不到20人，在将近3000人的队伍里不到20人，我们不但得到了印尼政府的高度赞赏，我们还把这个公司运营的
很好，因为我们依靠的是他们，我们并没有不信任他们，这是一个理念。
　　第二个当我们收购一个后工业化阶段的一个国际上的公司的时候，他的整体管理水平要比我们高。他高在哪里？主要是他的管理系统，他的管理体系、管理理念整个都在管理系统里。
　　我们中国之所以做出来，我们每个人都不比他们差，但是我们最后的成果往往不如原来，原因是缺一个知识系统，如果把现在国内不太成熟的系统拿到那儿换掉，我们能成功吗？不可能。所以我们把他好的系统搬过来实行反改造。
　　我们不是按照西方的公司兼并了人家把自己的系统拿进去，把人家的替掉。我们是利用这个机会改造我们国内的系统。我们把适合我们企业情况的再加一点儿进行改造。所以这才是我们能够作到的所谓的跨越式发展，尤其在管理上能够一步到位或者能跨的步伐大一点儿，这是我们要想的。这也跟我们企业历来在管理上与人不同是相关的。
　　比如我们在上市的时候，我们当时正是职工两万四千多人，我们还有九千多人的合同工，我们80%的优良资产拿出去上市，你可以想像这个时候如果不上市的人担心的是什么呢？说我最好的资产已经被拿走了，20%所谓不好资产留在下面了。可是我们当时设计的公司是有一千人，在将近三万人的公司里一千人上市，我们一个重要的观念就是优质资产让它上市做的更优，能够做强做大的同时，要把我后面所谓不优的或者劣质资产带动起来，也要变优。
　　所以在设计上，不仅在外界让人感觉到这个公司非常精干，只有一千人，而且它的经济规模是在世界任何一个油品公司当中没有这样的，得到了他的认可。同时又给我们为后面的存续资产的改造铺了非常好的路。所以我们经过几年上市，上市公司在国际上口碑非常好，我们存续的部分经过几年改造，又有两个上市。
　　我特别要告诉大家，我们的海洋工程2002年上市，正逢国内A股市场大跌，连续两年多我们公司的股票不但没有跌，一直在上涨。发行时5块钱，到现在除存应该可以达到30块
。不管什么时候，公司的管理要规范，公司的发展不能慢。我们在做这件事儿上，既考虑了把优质资产做的更优，又考虑到同时把不优做优。我们虽然公司小，还有一部分60年代的企业，这块是最难的，经过几年的改造，现在不但没有亏损企业，所有集团内部的都盈利。
　　我们在理念创新上可能受益非常大，同时我们在企业的经营管理，尤其在技术方面，之所以这些年有很快的发展速度，是因为我们有一套我们自己独特的技术。在中国海洋石油工程行业，应该是说由于中海油的存在，我们发展了海洋石油工程的行业。
　　我们现在有点先天不足，就是我们现在找到的储量，尤其是在渤海湾，50%左右的储量是重油、稠油，API度9度、10度，几乎都不能流动。现在我们开发稠油的技术，开发稠油的量是全世界所有海洋开发稠油量的总和。在两年以后，我们将是全世界海洋稠油的两倍。我们的技术，在别人认为开不起来的特种稠油，我们把它经济有效的开起来了，所以我们开发了一套稠油生产的技术。由于这种稠油，我们的开发成本就非常高，海上隔一层水，成本要成倍增加，怎么把经济有效的开发起来？我们必须解决降低成本问题。我们开发了具有海洋石油特色的优快钻井技术，这个优快钻井技术把我们的成本大大降低，我们开一个油田都十几亿人民币，几十亿人民币，但是很大部分在钻井上。过去钻2600到3000的井要20到35天，现在一口井平均三到六天，成本大大降下来了。
　　我们自己走独创之路才能把我们自己发展更好。
　　今天借这个机会我给清华大学的同学们简单介绍一下中海油。
　　前面谈到的关于收购，最主要的不是谈收购。最主要的我想告诉清华大学的同学们，加入中海油，可以给你搭建一个在世界舞台上驰骋的大舞台，让我们一起为中华民族的伟大复兴，为我们中国能够立足于世界民族之林，我们把他舞起来，我们一起打造一个中国的、国际一流的能源公司。谢谢大家！