产品策略——产品寿命周期和新产品开发
在市场上，一项产品(或服务)会经历几个明显的阶段，而其销售趋向一般来说也会随之产生变动。
在产品新上市时期称为导入期。这一时期需要花不少时间和金钱去使产品被广大消费者所接受，技术也经得起考验。因此，这个时期的销量很低，进展缓慢。
如果产品成功地渡过第一阶段，就会进入成长阶段。这时候需求量剧增，销路快速扩大，再购的情形大增，品牌也逐渐建立。竞争者觉得大有可为，于是仿制产品，大家都增加推销支出，间接加速了市场的扩展。
然而，市场的机会并非无穷尽。产品进入市场成熟期的时候，销售变缓，这时候很难找到新顾客。要增加销售量，就只能靠长期主顾的再购和从竞争者那里把顾客争取过来。
最后，产品进入销路下降期，即使采取各种补救措施，也无法阻遏衰退的跌势，产品也最终为另一批具有新意的产品所取代。
产品寿命周期的各个阶段都需要细心处理。不同阶段中销售、制造、分销和利润等方面也有所不同，只有有效地管理产品寿命周期，才能取得理想的利润成果。传统上，生产者在管理产品时不一定自觉地采用产品寿命循环的概念，但把工作做好的责任始终是由生产者来承担，而零售商不会负起这方面的责任。一般零售商只向生产者购买货物而不理会产品寿命周期这个复杂问题。但是连锁店的经营战略与一般零售店不同。它们的目标是为顾客创造一系列品质优良价格合理的产品，即前面提到的“没有工厂的制造商”实行垂直一体化，发挥了制造商“管理”产品的功能。
在产品导入期，连锁店对产品的“管理”表现为不是简单地采购产品，而是通过对市场需求的了解构思产品，估计其市场潜力，研究所需的物料及制造工序，并预估在产品寿命周期最初及其他阶段的销量。
以顾客为取向的新产品开发是销售和利润增长的主要因素。但是成功地推出新产品并不容易，大部分新产品或改良的产品都要经过一个试验性市场。在特定的商店展出及销售，以测试市场和顾客的反
应，一般生产者很难进行。
连锁店拥有自己的分销系统——它的下属商店，给新产品的市场试验带来极大方便，可以先在其中一两个店铺试销，如果顾客反应良好，则可以向其他店铺推广，进而展开全面的销售，如果试销不利，可以分析其原因，改进后再次投放市场，如果几次的试验都失败了，就证明这种新产品并不符合目标顾客的需求，果断地停止产品上市，以避免损失，这样连锁店销售利器的作用可见一斑了。
在产品成长期，处理的事项和前阶段完全不同。主要的任务不是构思设计，而是确保产品供应充足，以便使产品在品质、价格和效用方面得到市场完全接纳。
这个阶段的特征是销售量骤增。产品经过导入期后，销售量会骤增，不过骤增的程度不一定能够准确地预测。对大多数生产者来说，若销售增长比预期的快，可能出现生产能力不足的情况，若增长比预期的慢，生产能力则可能过剩。
由于连锁店与制造商建立了同谋共事的合作关系，就能够有计划地合理安排生产，做到既符合品质规格，又能尽量发挥为供应商提供大规模生产的经济优势。采购部门密切注意产品销售增长的改变，并尽快在生产方面作出有关的调整。举例说，如果销售增长意外的好，可能需要临时增加产量，方法是向现有供应商增购，或增加供应商。同样地，如果销售增长比预期的差，可以适当地将生产放缓，或大幅度地减少订购。因此可以说，连锁店向供应商购买的不是产品，而是生产能力，这也算是连锁店的一种经营法则吧!
市场饱和是成熟期的先兆，随着产品成熟期的到来，大多数销售对象都成为顾客。现有销售增长要视人口增长而定，价格竞争激烈，要保留现有顾客，就要顾客对牌子有所钟爱。在产品寿命周期的这一阶段的一些可能策略是：(1)使产品的现有用户多使用该种产品；(2)使现有用户能多方使用该种产品；(3)扩大市场，为产品招徕新用户；(4)为产品寻求新用途。这一阶段，连锁店的优势表现于竞争中的主动性，它对产品种类时常加以评估，以找出其发
展的可能性。还可以率先采取低价竞销方式，并对竞争对手的降价措施灵活应战。由于向顾客提供更佳、价钱更适合的产品，使自身始终处于不败之地，而且连锁店的企业形象，也可以使产品的成熟期相对延长。
每一种产品都无可避免地要面对销路下降的阶段。寿命循环的这个最后阶段可以再分为三个时期，在第一个时期，有关公司会加强产品发展和推广，变动价格，或采取其他措施以尽量延长寿命循环。有时这样做会有所收获，但在大多数情况下是徒劳无功的。到了第二个时期，公司会抓紧剩余的顾客，并大幅度削减产品的生产成本及有关管理开支，以尽量从产品“榨取”利润。这些措施跟在第三个阶段的做法相近，因为到了第三个时期所做的是策划及完成“退出市场”。
对于那些“销路不振”的产品，要毫不吝惜地将其撤离市场。产品的销售清单在产品寿命周期的每一阶段都经常用得着，它提供了每种产品的销售资料，大大协助了连锁店找出需要淘汰的产品项目或种类。
连锁店必须树立“门市面积利用”的观念，即要求门市部的每一寸地方都能负担工资、租金、管理开支并赚取利润。就货品而言，分店必须地尽其用，就是说必须找出所有“销路不振”的产品，并尽快决定它们的命运，避免浪费门市昂贵的销售面积。对于策划撤走销路下降的产品，公司有绝对主权，这当然对于公司来说利害攸关。在大多数零售店，是否撤走产品通常由制造商决定，而快要退出市场或虽应退出市场的产品仍然长期占据货架陈列或库存地方，是常见的事。
连锁店要充分利用产品寿命周期，也就是说致力于掌握寿命周期每个阶段的特别问题及机会，采取合适有效的措施，以尽量在循环的每一阶段争利。
产品生命周期理论给我们提供了一个重要启示，即当代科学技术水平的迅速发展，产品寿命周期迅速缩短，已成为当代企业所面临的现实。正是这种现实迫使每个企业不得不把开发新产品作为关系企业生存兴亡的战略重点。
麦当劳汉堡包公司，虽然每个加盟店都有相同的外观、相
同的经营方式，但在新产品开发上，都充分发挥了每个加盟者的灵活性和创造力。加盟店给麦当劳带来绝对性的影响。麦当劳成立以来，总公司开发成功的产品只有两项：足三两(Quarter Pounder)和麦乐鸡。其他所有的产品，像巨无霸(Big Humg)、炸冷冻薯条等都是从加盟者处所得到的灵感而开发完成的。加盟者与市场有直接的接触，而总公司没有。加盟者对新产品的市场反应也较为灵敏，他们努力地寻找新产品；同时也分散了由总公司开发新产品的风险。正是由于这种战略，麦当劳汉堡包才能成为今天这样一个大家族，也由此而在世界各地常胜不衰。
我们在第二章中介绍美国历史时，曾提到第一个实行加盟连锁的胜家公司，它也是美国首家国际性公司。它所生产的“胜家”缝纫机操作简便，倍受人们喜爱，是风靡世界的名牌产品之一，1940年，世界每3部缝纫机中，就有2部是“胜家牌”。然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：胜家公司将忍痛割爱，抛开它赖以成名的“胜家”，从此不再生产缝纫机了。
胜家公司为什么会在市场上败得这样惨呢?原来，胜家公司在成功后，忽略了世界大市场的变化，忽略了对市场的调查研究，产品几十年一贯制，直至1985年，胜家公司出厂的仍是世纪设计的产品。而此时其他竞争者纷纷开发新产品。如日本研制的缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒改正；英国推出“音乐”缝纫机，瑞典生产的“电脑缝纫机”可以根据布料的特性，自动调节到最佳状态。这样，胜家缝纫机当然敌不过其他竞争者。其市场份额逐步被其他厂商鲸吞，最终被全部排挤出来，固步自封导致“胜家”名牌倒牌。
以上对产品寿命周期的详细讨论，体现了连锁店所追求的基本目标是“以合理的价格向顾客提供品质优良、设计上乘，具有吸引力的商品”，为达到这一目标而在管理产品生命周期方面所下的工夫及投资，是连锁店成功所必需具备的条件，我们可以马狮指导一切经营活动的基本原则来概括它。&
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(一)为顾客提供一系列经精挑细选的、品质优越、设计完美，同时是价格合理的圣米高牌货品；
(二)鼓励供应商采用最先进和最有效率的生产技术；
(三)与供应商紧密合作，确保高标准的品质控制；
(四)为顾客提供友善的、乐助的服务及使顾客得到更多购物便利，更舒适地享受购物；
(五)简化操作程序以不断提高经营效率；
(六)与顾客、供应商、员工和所属社区建立融洽的人际关系。
