从“天线宝宝”看儿童玩具营销
培养一个品牌最好的办法是在一个确定的小范围内占领市场，然后在这个市场上进一步扩大产品的销售范围。
《“天线宝宝”传奇》是中信出版社推出的一本译作，书皮上宣称作者凯恩·维塞尔曼为“一个在儿童娱乐世界中特立独行的奇才”。但实际上，天线宝宝”出自英国著名的儿童节目制作商布偶猫公司（Rag doll）的创始人和创意总监安妮·伍德与安德鲁·达文波特之手，维塞尔曼只是将其引入美国市场。不过，从书中读者可以体会到维塞尔曼在开拓学龄前儿童娱乐市场上的筚路蓝缕之功。
制作孩子喜欢的产品
1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》,有了《恐龙巴尼》，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。当维塞尔曼与安妮·伍德相遇之后，他知道自己的机会来了。
《天线宝宝》是1996年布偶猫公司与英国BBC签约制作的260集、每集30分钟的低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。
《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。伍德与达文波特经过对孩子们的长期观察，认为低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心“想要教孩子什么”，而是让孩子们感到认同和好玩。如果你问伍德“天线宝宝”到底是什么，她会一言以蔽之地说：“一个幼儿喜剧节目”(A7Pre-s chool7Comedy)。
节目构建了孩子们最喜欢的幻想世界：一个神奇的科技岛，绿草茵茵，鸟
语花香，四个头上装有不同形状天线的外星宝宝——丁丁、拉拉、迪西和小波，就住在其中一个科技屋里，除了应付生活吃睡、从事简单科技活动如按按键钮外，四个宝宝所有的生活重心就是在外面嬉戏玩乐，或是玩球，或是跳舞，或是领略由电脑动画完成的各种惊喜如大船鸣笛、动物游行等。他们再稚嫩不过的动作，再柔和不过的线条，再温馨不过的色彩，成为整个节目的灵魂，也成就了无限商机。就是他们，让许多2岁、1岁，甚至6个月的小观众目不转睛，让许多父母心甘情愿地掏出钱来。
“天线宝宝”每天除了游乐外，也靠他们肚子里的屏幕和外界接触，这就是节目中所谓的“真实的世界”，也是每一集中“天线宝宝”们看到的实地拍摄的画面——全部是以幼儿的角度，看幼儿的世界，幼儿们在雨天踩水坑，幼儿们在海边挖虫，幼儿们在农场上喂鸡，幼儿们过圣诞节等。这些片段是从大量有关幼儿的经历中提取出来的，在这里，大人永远是配角。
如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》这个节目相当乏味。“天线宝宝”们很少说话，只会发出一些含混不清的音节；他们常常摔倒，窃笑，跳舞，互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验都会重复。但假如你换一种一两岁婴儿的眼光去看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界更奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙之中，但两者观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。
婴儿需求撬动父母钱袋
维塞尔曼的营销天才首先在于，他意识到他可以发掘“最年轻的电视观众”这一市场。学龄前儿童市场是迪斯尼公司和华纳公司这样的大公司不太重视的市场。维塞尔曼认为“它们觉得这么小的孩子没有钱花。既然如此，为什么要在他们身上浪费时间？可是，养育学龄前儿童的家庭每花1美元，就有75美分是根据这些儿童的需求和欲望
花出的。可以说，学龄前儿童掌控着比其他任何群体都更多的金钱。他们决定着父母的购物地点，吃饭的地方，居处之所在，乃至开什么车，去什么地方度假。迪斯尼在它的主题公园里洞察了这一切，却在它的其他娱乐载体中对此完全忽视。我相信，可以在为这些孩子办好事的同时赚很多钱。两者绝不矛盾。”在美国试映时，孩子们的父母初看《天线宝宝》，第一反应是，“这算什么东西？”然而他们却发现自己的小家伙无一例外地被天线宝宝迷得目不转睛。最后，他们往往迫不及待地打听哪有录像卖。
维塞尔曼的另一个高明之处在于：他深知，给这么小的孩子放电视看肯定会引发争议，而这些争议如果能够善加利用，反而可以成为十分有效的营销手段。1岁甚至更年轻的婴儿以前从来没有进入电视节目商的视线，文化人士抨击维塞尔曼的做法是在“毒害”小观众，是在给最天真的孩子们灌输消费的欲望，但维塞尔曼却认为，不管这些人士如何痛心疾首，年轻的父母们在实际生活中常常把孩子丢在电视机前。电视机成为现代儿童的“保姆”已经是一个不争的事实。既然小家伙们在看电视却又不懂电视，为什么不能专门为他们设计一种节目？既然父母有这种需求，为什么不生产一个好的产品？
当然，这类节目也是许可营销的金矿。依斯碧斯公司获得了在美销售所有“天线宝宝”附属商品的权利。
维塞尔曼儿童营销的逻辑十分简单，他总是追问如下问题：首先，所推的儿童节目有没有独特的人物和好玩的故事？其次，节目里的什么东西可以转化为商品？再次，用什么办法搞营销推广？比如说，是做T恤衫还是做书包？他认为，儿童节目的关键在于，故事和人物都能在屏幕外引起回响，出版、玩具等业务也因此能够附加在节目之上。作为一个儿童节目的专业营销者，最应该问自己的问题是：“我怎么能够让节目及其附加物成为一个孩子一天24小时、一周7天都离不开的东西？”
维塞尔曼照此思路去开拓市场，事实证明了他的营销远见。《天线宝宝》在美国PB
S电视台一公映就引起热烈反响，维塞尔曼甚至认为它可以媲美1964年“甲壳虫”汽车登陆美国的盛景。四个宝宝的填充娃娃热卖，所有商品也抢鲜上市：书，杂志，拼图，录像带，拖鞋，睡衣，钥匙环，巧克力，杯子……所有可以想到的商品，几乎都有“天线宝宝”的授权品牌，顷刻间，迪斯尼等其他卡通品牌商品都黯然失色。在上世纪90年代的鼎盛时期，据估计，“天线宝宝”在北美和南美通过许可营销总共产生了10亿美元的营收，不仅成为投放美国市场最大的一个学龄前儿童电视节目，也是销售量最大的玩具项目。维塞尔曼拒绝披露其中有多少流入了他的腰包，但一般来讲，许可费率在10％到20％之间浮动，依斯碧斯公司的利润之丰厚是可以想见的。
《天线宝宝》的观众定位非常狭窄，也不是每个人都喜欢它，但维塞尔曼这台“营销机器”却使它创造了奇迹。按照维氏自己的总结，他的秘诀就在于：“培养一个品牌最好的办法是在一个确定的小范围内占领市场，然后在这个市场上进一步扩大产品的销售范围。”他在一个被认为价值有限的领域里进行了专业化，因为他坚信“如果有人需要心脏外科手术，他们就应该去看心脏外科医师而不是一个全科医师”。