企业主亚文化冲突审计研究

企业主亚文化冲突审计研究从整个社会来看，企业文化是亚文化；从企业角度来看，企业文化又是主文化，而企业内部群体所形成的文化称为企业亚文化。企业文化包括了一组对立统一的基本生存样态：企业主文化与企业亚文化。所谓企业亚文化,可以有两种不同解释:首先，相当于公司的副文化,即公司在一定时期里形成的非主体的非主流的不占主导地位的公司文化；其次，相当于公司的亚群文化,即是公司文化的次级文化。因此,公司亚文化既可能是公司文化的补充文化、辅助文化,也可能是公司的对立文化、替代文化。又由于特别的个体价值观将对企业文化造成巨大的影响，甚至可以取代主文化而成为新的主流文化。因此，某些特殊的个体价值观也应纳为亚文化的范畴，或者称为广义的亚文化。例如，GE前任CEO杰克·韦尔奇通过大力改革，将个人价值观、经营哲学等灌输到企业全体员工身上，从而重塑了GE的企业文化。因此，企业亚文化也应包括某些特殊个体的价值观，这些特殊个体主要有企业领导人、企业英雄人物等。
　　总的来说，企业亚文化可以分为企业部门亚文化、非正式组织亚文化和企业特殊个体亚文化。
　　
　　一、企业文化与部门亚文化冲突审计
　　
　　一个组织可以具有共同的使命和战略内容，但各单元可能在努力完成任务的过程中采取不同的自我组织形式，这样就在组织的整体文化中创造出了亚文化。随着组织的成长，组织自身分化成以业务、产品、市场和地域为基础的单元，它们也围绕着这些基础分别发展了亚文化。亚文化可能是高度功能性的和有效率的，因为组织的各部门需要在不同类型的环境中取得成功。同时，这种以部门主义为主的亚文化也对企业文化产生冲突。尤其在当今，企业文化与部门亚文化冲突表现最为明显的是IT项目的失败上。为什么IT项目有时候无法达到目标？关于这个问题，较早的研究重点集中在可用性上，也就是说，项目失败的原因在于员工抵抗改变等因素。有迹象显示，IT人士自以为他们掌握了
深奥的知识，能应付极复杂的工作环境，而对其他团队则是牢骚满腹。由于IT人士拥有独特的亚文化，项目实施将会演变成企业文化之间的一场冲突。这很可能是导致各种组织在实施IT项目中产生麻烦的根本性原因。
　　从以上分析可以看出，企业文化和部门亚文化冲突审计是非常必要的，审计的重点是哪种部门亚文化处于比较优势的地位，这种部门亚文化与企业文化是否有冲突。有冲突的话，企业文化应如何将健康的部门亚文化汇集到主流文化中，才能不断地保持它自身的先进性和统治地位，相反，企业将要通过大力传播主流企业文化等措施将病态的部门亚文化逐步扭转过来，从而顺应企业文化的发展方向。
　　
　　二、企业文化与非正式组织亚文化冲突审计
　　
　　企业中的个人，除了隶属于正式的企业组织体系之外，还可能成为某些自发性团体中的一员，这些自发性的团体，游离于管理部门所设定的职责范围与组织层级关系之外，是自然形成的一种组织。非正式组织的存在，对于人的行为有特殊的影响力。它对正式组织的作用既有积极的一面，也有消极的一面。其积极作用表现为：有利于沟通、有利于协助正式组织实现目标、有利于稳定内部成员的情绪等。其消极作用也比较明显，主要有影响工作的效率、传播流言以及使非正式组织内部成员往往为了使自己的成员顺应非正式组织的标准，不得不采取一种从众行为，这很容易挫伤个人的积极性。
　　现实企业中的非正式组织大都是松散性的，非正式组织亚文化没有太大的力量，对企业的管理和文化并不会显示出很大的影响。所以对企业的高层管理者而言，非正式组织的力量往往是不容易被感知的，也正是因为它不容易被感知，所以也往往容易被忽视，在企业蓬勃发展的时候，他更不容易被感知和发现。但当企业出现变化和转折的时候，这时候你会突然发现这类非正式组织的力量在突然的壮大，甚至有些让你措手不及。尤其当企业发生变革时，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。如果
这时候企业的管理者不能迅速的察觉到这类现象并采取相对应的措施，那么非正式组织的紧密化的结果就是非正式组织亚文化的力量壮大，在变革的进展中，如果形成的非正式组织亚文化与企业的主流文化发生冲突，很容易导致企业文化发生变更。
　　首先，我们要认识到非正式组织的存在往往容易产生功能的负面化，也就是与主流文化发生功能的冲突，尤其是企业对非正式组织中所传递的信息没有得到有效的管理和利用，将无法起到一种整合企业全体人心的作用。然而我们也要注意，非正式组织则将以其特有的亚文化形式去有效地补充着企业文化的主流。这是由于非正式组织会形成许多健康的亚文化，虽然它与企业文化冲突，但这种冲突有利于企业文化的良性发展。作为开放的企业文化就要把这些好的亚文化吸取到主流文化中，并大力给予肯定和传播，使其成为企业文化的有益补充，这就是企业文化创新和重塑的过程。因此，要善于巧妙地发挥非正式组织亚文化的积极作用，避免不健康的非正式组织亚文化对企业主流文化的消极作用，这是企业文化重塑和建设的一个重要方面。
　　
　　三、企业文化与特殊个体亚文化冲突审计
　　
　　个人价值观是个人在一定的历史条件下所形成的自己独特的观念、习惯、行为、精神等。个人价值观是企业价值观的前提和基础，企业价值观是个人价值观的概括和升华，两者紧密而真切地融合在一起，形成相互渗透，相互影响的关系。值得注意的是，个人价值观与企业价值观的融合并不等于两者中的一个被另一个所吞没，并不要求牺牲个人价值观去迎合企业价值观，最终在两者划等号。不争的现象是长寿公司就是凭着绝对的认同感和强大的凝聚力使员工彼此协调适应。不过，这个表象的背后是一个不可辩驳的事实：长寿公司的个人价值观与企业价值观高度协调一致，员工相信公司的目标将帮助他们实现个人的目标。因此，企业必须关注个人价值观和企业文化之间的关系，并充分利用这种关系的有利影响来达到两者的和谐互动。
　　由于
企业领导人、企业英雄人物等这些特殊个体在企业中处于核心地位，他们起着一定的理念导向作用，他们的言行举止、价值观念将会对其他普通员工产生巨大的影响，因此对企业文化和企业个体亚文化冲突审计主要就是企业文化与这些特殊个体亚文化冲突审计。
　　1、企业文化与领导个体亚文化冲突审计。在某种程度上来看，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板。也就是说企业文化一部分是创始人的人格化。所以说创始人对本企业文化的影响是决定性的，当一个新的企业成立后创始人的管理思路以及言行举止就已经开始打造这个企业的文化，对整个公司的企业文化发展已经开始产生具有决定性的影响力。当他们倡导和偏好的管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，这也是企业文化不断继承发展，成为企业文化基因的秘密。这就要注意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。造成组织中弥漫着个人至上的气息，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。另外，老板的文化思维和行为风格只是个人观念，只有真正让员工认同，体现在员工行为上的才是真正的企业文化。
　　以上研究结论给我们一个启示，就是企业在进行企业文化建设时，应充分考虑企业领导者的领导方式和风格，并设计和塑造与之相匹配的企业文化，以利于在员工中形成最广泛的认同感，提高企业绩效。因此，必须进行企业文化和领导个体亚文化审计，其目的是诊断企业文化与企业领导风格协同性有多大，为今后在企业文化重塑时，要关注如何与企业领导人的领导风格和价值理念形成一致。尤其在企业领导人更替时，进行这个方面的审计具有重要意义，这样可以采取对原企业文化进行必要的调整或再造，以适应新的企业领导风格和理念，或者新领导人及时调整自己以适应原有的企业文化，以避免造成新的企业领导人与原有
企业文化之间的冲突，影响了企业的有效运作和发展。
　　2、企业文化与企业英雄人物亚文化冲突审计。企业英雄人物又称企业楷模，是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想境界、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或杰出人物等。他们集中体现了企业的主流文化，成为被企业推崇和被广大员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业的生产经营活动中起着带头作用，是企业文化建设不可多得的主力军。企业英雄人物是企业价值观的化身，他们的观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观的具体体现。一个企业没有英雄人物的企业文化是不完全的文化，是难以传播和传递的文化。
　　对企业文化与企业英雄人物亚文化冲突的审计，目的在于诊断企业英雄人物个体价值观与企业文化的一致性、和谐性。首先，是看英雄人物是否符合标准，是否在现实生活中起到了示范效应。业界有人提出了运用三度测量英雄的“身材”，这就是：①价值观遵从度。对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件验证。②业绩达成度。如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性指标，很多企业并不主张因为一件事做得突出，就赋予某人称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，用事实说话，这样才能得到大家的认可。③卓越表现度。英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。其次，如果企业英雄人物的个体价值观、核心思想以及表现行为与企业文化发生冲突时，就要诊断是企业英雄人物跟不上时代和企业的发展，思想发生变质，还是企业文化自身的滞后性导致了这种冲突。如果是前者，我们就应该取消该人为企业英雄人物；如果是后者，我们就要将英雄人物的先进理念提炼出来，纳入到企业文化中来，从而实现企业文化重塑。