企业文化的内化与实践

企业文化的内化与实践内化就是赋予企业文化充分的生命，让它灵动起来，并充满勃勃生机。
　　
　　提炼并非作秀
　　
　　一个企业所以能生存和发展，必然有一种文化现象贯穿其中，这就是企业的“魂”。东方人谓之“魂”，西方人谓之“企业文化”。“魂”是什么？看不见摸不着。“企业文化”可以是自发的，也可以是人为建设的，而自发的“企业文化”具有很大的盲目性。当人们在20世纪80年代初期明白了这个道理之后，就再也不想让企业文化自生自灭了，而要自觉地用先进的、符合市场经济规律的理念、观点来设计和规划企业的构架与内涵，并注入一种精神、一种“灵魂”，使自己的企业一开始就打下成为“百年老店”的基础。
　　对于新兴企业，为了避免自生自灭、“昙花一现”的悲剧，在创建之初，经营者就追求高起点、高品质，为员工设计和灌输一整套先进的理念、精神，用以规范企业的经营行为和员工的日常行为，并用文字、标语、口号等形式表述出来，张贴和展示在企业的最醒目处，以引起大家的关注，达到潜移默化的目的。
　　对于老企业，因为已经有了若干年的经营历史，形成了自己特有的企业文化现象，但它们都是自发的、零碎的、松散的，甚至还参杂着一些落后的、不健康的东西。因此，经营者就主动地借鉴现代企业发展的理念，把企业中先进的、健康的东西总结、挖掘出来，按照建设先进企业文化的要求，提炼出比较精练又容易记忆的企业精神、企业使命、企业价值观、企业经营理念等等规范的语言，印成小册子发给员工，制成标语挂在墙上，便于大家天天看到，时时想到。
　　新老企业的这些作法，都是必要的，是建设现代企业文化不可缺少的步骤。它非但不是在搞形式主义的“作秀”，而是在实实在在地做事，是在营造一种良好的氛围，是企业文化建设的良好开始和初级阶段。我们应该历史地、客观地、辩证地看待企业创建企业文化的实践过程。这个过程就是由浅入深、由表及里的渐进式发展过程。它比那些每天都强调
企业文化的重要性，喊着要建设企业文化，而没有实际行动的企业要好过几百倍。
　　当然，精神和理念要提炼得切合本企业的实际，口号要喊得恰到好处，而且自己首先要真信、真讲、真做，千万不能把企业文化建设停留在这个初级阶段，不要把仅仅是开始的东西当作事情的最终目标。如果把那些概念性的语言只是写出来，挂在墙上，供人观赏，到此为止的话，那么，无论装饰得多么华丽的理念表述，都不会有生命力，也不会对企业产生任何有益的推动作用。企业文化建设的任务就是要对它进行“内化”，赋予它生命，让它“活”起来。
　　
　　内化标准
　　
　　有什么标准能够衡量企业文化理念是否“内化”了呢？这个标准就是，针对某一种精神或理念，能够回答三个问题：第一，公司全体员工都觉得这件事重要吗？第二，公司全体员工每天都会想到这件事情吗？第三，公司里的每个人每天都会这样去做吗？如果第一个回答“是”，说明它已经成为了该企业的共同价值观，因为大家都认同它是重要的，形成了全体员工的共识。如果第二个回答“是”，说明这件事已经融入了全体员工的思想，成为员工永记不忘的信条和精神支柱。如果第三个回答“是”，说明这件事已经融入了全体员工的行为中去了，成了“领导在与不在都一样”的自觉行动了。如果全部回答“是”，就说明这个企业的企业文化不再是表面的、浮浅的、不稳固的，而是已经“内化”了，或者说本企业的企业文化已经形成了。
　　在企业文化“内化”过程中，要处理好两个关系，一个是周边文化和核心文化的关系，另一个是企业家文化和员工文化的关系。
　　周边文化是社会、行业共同遵守和认可的文化，它位于文化的外围层面。如：企业都应该遵守的“服务”、“诚信”、“以人为本”等等，它是企业共性的东西。而核心文化则是某个企业特定的、不是一般的、大家都具有的文化。这种体现企业特殊性、别人学不去的文化，正是企业的核心文化。例如：出租汽车行业要求和提倡的规范服务、文明服
务内容，属于周边文化；企业内部在符合行业要求的前提下形成的独特的文化现象才是企业的核心文化。我们既要“内化”周边文化，更要“内化”核心文化。
　　企业家文化是指企业创业者或者经营者对企业文化形成的影响。从一定意义上来说，创业者对为什么要创建这个企业、目标是什么、怎么经营、怎么发展？都会有一套比较成熟的思路。这就是这个企业的企业文化雏形。我们不可否认企业家对企业文化建设的重要作用，但不是唯一的作用。员工的集体行为对企业文化形成的作用不能低估。文化是需要“历史沉淀”和积累的，沉淀越多，底蕴越厚，文化气息就越浓。我们都应该关注这个沉淀积累过程。不注重在自己的历史与传统中发现和挖掘，不注重员工共同拥有的理想信念，而只是孤立地强调企业家倡导什么、追求什么，最终将可能导致企业家所倡导的理念、精神与员工在经营实践中积累起来的共识文化相偏离。通常情况下，企业家文化与员工的共识文化是一致的。只有在企业经营者更迭频繁、后任经营者不能客观公正地评价企业的历史沉淀时，才有可能出现企业家文化与员工共识文化的背离。但这种背离不可能长久，要么企业家妥协，要么企业走向衰败。因此，我们既要重视企业家文化，更要重视在长期经营实践中由员工的共识形成的真正的企业文化。
　　
　　内化实践
　　
　　企业文化建设“内化”的过程，就是把人为地提炼出来的精神、理念、价值观等言简意赅的语言落实到员工的思想和行为中的过程；就是围绕一个概念，找出组成这个概念的基本要素，然后把这些要素转化成具有时间和空间感的特定的具体事情的过程。
　　举个例子：“麦当劳”对员工的个人卫生有严格的标准，以便树立一个讲卫生的良好企业形象。为了落实这个卫生理念，他们进行了严格的“内化”：规定员工必须几天时间理一次发、剪一次指甲；上班前，员工的手要用消毒水浸泡多长时间；工作中一旦手摸到了自己的头发和衣服必须重新清洗。海尔为了内化“带走顾客的烦恼，留
下海尔的真诚”的理念，规定员工在进入顾客家里维修家电时，必须做好“五件小事”：一是进门时套上鞋套；二是维修时在地上垫上一块垫布；三是修完后用自备的抹布将家电擦一遍；四是留下公司送给顾客的一件小礼品；五是拿出一张意见表，请顾客写上对海尔的意见和建议。
　　从以上两个事例可以看出，企业文化的“内化”，实际上就是将企业经营者的思想、理念顺利地贯彻到企业的神经末梢，以规范员工的具体行为。比如，出租汽车行业的行业文化，即企业的“周边文化”可以概括为“安全”、“舒适”、“快捷”三个方面，这是行业共同追求的目标，但如何实现这个目标，各企业就应该“八仙过海，各显神通”，做出自己的特色来，这又成为各个企业的“核心文化”。海虹出租汽车公司在向行业内优秀企业学习的基础上，进行了这方面的实践和探索。
　　为了使乘客达到“舒适”感觉，海虹没有提“乘客是我们的上帝”、“服务质量是企业的生命”这样的语言。“海虹人”有自己的表达方式，提出了“把微笑和温馨送给乘客”作为企业的使命。从字面上可以理解为：“海虹人”开出租车并不是图报酬和金钱，而是为乘客送微笑和温馨，只讲付出和奉献，以此给乘客带来舒适和快乐。但是，我们宣扬这样的理念，是真的不要乘客的钱吗？当然不是。我们没有直接说出开出租车是为了赚钱的话，是因为“海虹人”相信，只要我们为乘客提供了“微笑”和“温馨”的服务，乘客就会主动、愉快地付钱，这叫做“君子爱财，取之有道”。为了使驾驶员每天都能够把微笑和温馨送给每一位乘客，海虹又提出“企业为驾驶员提供满意的服务，驾驶员为乘客提供满意的服务”“两服务两满意”的价值观。这就是海虹的“核心文化”。
　　为了使全体员工都能真正理解海虹的企业文化要求，并自觉自愿地为建设海虹的企业文化付出自己的努力，公司千方百计细化、内化企业文化理念，有的用企业的规章制度把它固定下来，把理念的内涵转化为员工日常工作的自觉行动。例如，为了
鼓励驾驶员自觉按照“三二一工作法”为乘客提供优质服务，公司规定凡是在驾车中得到“满意”和“合格”评价的，公司当月分别奖励1000元和500元，每年公司花在这上面的钱有好几万元，有的驾驶员一年得到奖励多次。为了鼓励驾驶员在营运中主动承担社会责任，见到需要救助和帮助的路人和乘客，主动救死扶伤、见义勇为、助人为乐做好事，公司还规定，凡收到乘客和市民来信表扬或者被新闻媒体宣扬的好人好事，公司都给予不同程度的物质奖励和精神鼓励。海虹驾驶员每年都会出现许多助人为乐的好人好事。这对于弘扬社会风气、宣传海虹的品牌形象起到了非常好的效果。