在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。
在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。
谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。
我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。
所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。
那么，什么才是我们应该避免的“伟大的创意”呢？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动得无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、而需要向周围人保密的事情。
伟大的创意扼杀创业者
在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：
1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。
2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。
3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。
没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套可行的商业模式，企业照样可以进行宣传、雇用员工、花钱开销，但是无法获得赢利。
一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。
再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。
当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。
再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。
我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：
分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？
销售：谁来负责销售？销售激励政策如何？
定价：批发商和零售商的进货价是多少？市场零售价又是多少？
生产：怎么生产？
原材料：从那里、怎样得到原材料？
定位：产品或品牌在终端消费者心里占据了什么样的位置？是什么样的形象？
市场营销：消费者怎样才能知道和发现你的产品？
进入壁垒：如果竞争者进入同一个市场，你该如何反应才能生存下去？
规模效应：怎样把生意做大？