国企和外企的培训
观点1：
国企：培训是一种成本
外企：人力资本需要投资
许多国内企业的管理者认：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。因此能省则省，在企业培训方面投的资金甚少。殊不知，培训不但不是一种成本，而是一种投资。这种投资需要通过人的改变来产生效益，是潜移默化的、无形的，它所带来的经济效益和社会效益是间接的。
国外企业在员工培训上可以是不惜工本。以德国西门子为例，该公司特别重视员工培训。早在1992年，西门子公司就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的职业培训。现在门子公司在全球设有60多个培训场所，并且配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。此外，美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。
观点2：
国企：中高层管理人员不需要培训
外企：必须不断给中高层管理者充电
国内一些企业的最高领导人对培训的看法有些片面，在他们看来培训只是针对基层的管理人员和普通员工，而中高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙、他们经验丰富、他们本身就是人才。
显然这种认识是有失偏颇的。事实上，一个企业中高层管理者素质的高低对于企业的发展影响最大。因而中高层管理人员更需更新知识、改变观念。
朗讯公司有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请更高职务的经理来进行培训指导。“我们自己没有专职培训师
”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力；惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。当员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案———向日葵计划（sunflowerprogram）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
观点3：
国内：培训后员工流失不合算
国外：化解培训风险并不难
不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的最有力“理由”，实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。
据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被重用，他们就不会想离开。
美国fedex（联邦快速）创始人弗雷德·史密斯在创业之初就把企精神概括为“员工至上”。很多人完成了在同一个公司，从普通的职员向高级经理的蜕变。每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金，其用途由员工自行选择进修和工作相关的课程。
在fedex工作了三年的方先生，前不久刚用奖学金拿到了mba，他坦言，之所以很安心就是喜欢这个奖学金制度，“很少会有老板愿意出大钱为员工的培训买单，这实在冒风险，说不定就会给他人做嫁衣。既然这样，员工会心存感激，努力工作的。即使今后换了工作，也不会忘记前老板的好。”