多元化运营存在三大误区
剖析调查标明，就盈利来看，集中运营中心产品的企业最高，其次是相关多元化运营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化运营战略的企业。以这一观念来观察我国的状况，不美观出，我们的许多大企业，尤其是一些大型企业集团，是由于把不相关多元化运营当作自己的基本战略，追求“科、工、贸、金、房”一体化，产、供、销一条龙开展，有些企业集团在工业外部涉足十几个、甚至几十个不同的企业。因此在数年后末尾吃到甜头，身处于进退维谷的境地：企业集团资产规模很大，但绝大少数都是靠债务构成的，使资本结构和资产结构严重好转；不相关的多元化使企业在原有行业的位置和优势迅速下降，而在新进入行业中却没有找到立锥之地，资源的分散使自己捉襟见肘，处处主动挨打；下属企业添加不少，但大局部盈余，盈利最高的还是自己最后的企业，颇有些一代不如一代的觉得；运营的风险从外表看是被分散了，但财务风险由此大幅上升，以前是不卖产品也不会亏，而如今是盈余了还要卖产品。
为什么我国大少数企业集团多元化运营不能成功？大致说来，存在以下三个误区是主要缘由。
过早实行多元化运营
依据西方兴旺国度的阅历，企业集团的开展进程应当是：集中力气开展中心产品 开展相关多元化运营 不相关多元化运营的顺序。从采用集中战略向多元化的过渡是有条件的，否则就会犯过早多元化的错误。这里必需思索的条件是：这个企业所在的行业能否曾经没有增长潜力了；这个企业能否在所在的行业中占据了相当波渡ㄎ睬常有利的位置；能否积聚了足够的人才和资金实力；新进入的行业能否能带动原来的主业或许可以遭到原来主业的带动。
但是我国的许多企业没有这样做，面对有13亿人口的大市场，无论是消费空调、热水器、啤酒，还是保健品、药品、化装品的企业，只需经过三五年的开展，销售了几个亿的产品，在本行业、本地域小有名望之后就末尾停止多元化运营，以致招致严重结果甚至堕入困境。如春兰集团在1
995年的空调销售曾经到达近50亿元，以超越其对手几倍的销售额而居全国第一。假设春兰集团继续采取集中战略，发扬自己在品牌和资金上的优势，一定能进一步提高市场占有率。同时，又可阻止本国空调企业的进入和迫使相当一批国际空调企业参与，提早完毕空调行业的结构性调整和不用要的“空调大战”。但是就在这时，春兰集团作出与此相反的决策，采取了不相关多元化运营战略，大举进入摩托车制造业，以及电冰箱等行业，因此形成资源、精神的分散，使它在本行业失掉优势，逐渐堕入必需与那些原本不是对手的企业发作对立，接受外商、同行对手的应战。1996年和1997年旺季春兰空调的销售额出现延续大幅下降，行业第一的位置遭到了要挟。在这一严峻情势下，春兰集团在1997年终自愿停止战略调整，提出了“重创自己，牺牲自己”的口号。
实行只求速度的多元化
据国外阅历，即使是诱人的跨行业兼并运营也要特别慎重，推进多元化开展也该讲讲节拍。在资源有限的状况下，再好的多元化运营战略也会被过快的推进速度所葬送。本田公司的开展历史可以使我们详细了解多元化的成败与推进速度的关系。本田原是一家在日本国际消费和销售摩托车的企业，为了打入欧美摩托车市场，本田公司将其自有资本与债务的比例从原来的1∶0．5一下子降为1∶3。在摩托车进军欧美市场成功之后，才又将这一比例调回到1∶0．5。尔后本田公司末尾进入汽车行业，为此又再次将自有资本债务的比例降为1∶3。本田公司市场多元化和跨行业运营的成功，取决于它成功地掌握了多元化推进的节拍。
而我国有一些企业集团却不是如此。广东有一家以消费家电产品知名的企业集团，在1993年以后先后进入六七个不同的行业，有两个项目的投资总额区分为5亿元和2亿元，债务与总资产到达30多亿元，而年销售额只要十多亿元，自有资本近乎于零，走上运营严重盈余的路途。还有些企业集团就成了跨行业办企业的机器，在短短的几年中横跨几十个行业办
了近150个各类企业，退一步说，即使这个企业集团的资源充足，借贷才干很高，也没有时间去引进和培育足够的人才来运营这么多的企业，也没有足够的精神去管好这些企业。实际证明，过快多元化曾经把许多企业集团拖下了水。
自觉多元化
多元化运营必需有十分清楚和合理的目的。相关多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，或许借助于某种相关性而扩展协同共有的效果，增加进入的阻碍；而不相关多元化的主要目的是经过多元化降低风险，或寻求更好的开展时机。
但是我国一些企业却在实行多元化运营进程中，或多或少地表现出自觉性。广东神力集团可以说在饮料行业中是一家相当成功的企业集团，早在90年代初其年销售额就曾经超越10亿万元，但是在1993年以后为逃避产业单一的风险和追求更好的开展时机末尾推行不相关多元化开展战略，后来是进入相关的药业、食品业，随后多元化开展变得自觉了，先后进入了房地产、饮食业、电脑销售、汽车贸易等若干行业，先后兴办了20个企业，但无一赢利，整个集团的销售额却下降到5亿元左右。自觉实行多元化的企业集团在我国还有许多，这些企业推行多元化开展的目的主要表如今：
一是外部职能社会化。一些企业的费用开支一旦到达一定的规模就立刻想搞一些既可以效劳自己，又可以效劳社会的设备和企业。自己的公私有一个电脑部，就想把它变成一个营业性的电脑公司；自己有一个餐厅和招待所，就想把它们变成一个营业性的宾馆或酒楼；自己有一个广告部，就想使之成为一个广告公司……但实践的结果是，企业外边的业务拉不出去，企业外部的业务也丢掉了。
二是自觉开拓。这首先与成功人士的自觉自信是分不开的，在过去的辉煌前自我陶醉，“这么难的事我都能成功，还有什么事我干不好呢？”抱着这种狂妄的念头去选择项目，十有八九是难以成功的。
三是一些企业把自己的宗旨规则为“什么赚钱就干什么”。因此这些企业就不时地寻求赚钱的时机，结果就像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，而且最后的项目往往是最失败的，由于当它发现了一个有潜力的时机，自己又没有特殊的优势去抓住这个时机。还有一些企业集团不时鼓舞下属企业大胆开拓，而不限制所要拓展模范围，结果一些知名的金融企业子公司就办起了面包店、快餐店。