奇强的品牌战略

      先把光阴聚焦于上个世纪八十年代末期,洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、结合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌,挟其雄厚的资金实力、抢先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地,直至1995年占领了全国市场近50%的份额。“北有熊猫,南有白猫”以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌危如累卵……

  这时市场上回响起了一个极端铿锵的声响“中国地图很大很重,你们掀不动的。”这就是奇强,来自山西运城的声响。创牌于1992年的奇强,是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从1997年到1999年,延续三年全国销量第一。敢将皇帝拉下马,奇强以厚积薄发的姿态,出奇制胜的战略,奠定了其在中国日化行业的重要位置。


一、奇强品牌攻略
  1、乡村包围战

  在日化品范围,奇强又一次把乡村包围城市的毛泽东思想归结出了精髓。“让开大路,占领两厢,乡村天地,大有作为。”

  当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风景有限瞬间,奇强若无其事的将其“队伍”开进乡村。

  在市场经济快速生长及其浪潮影响下的90年代初,原有的专制分销体系表现出更多的弊端,渐趋向微。而事先的中国乡村,由于天文交通的制约,物流体系比拟落后,可供农民选择的品牌多是中央区域性小品牌,缺乏全国性强势指导品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭,广告影响力还是微乎其微。再加上农民支出水平较低的理想,价钱、质量成为决议其购置洗迩懊娣的主要要素。

  在这样的市场状况下,奇强审时度势,确立了走自己路的方针,迅速组建了 300多个奇强办事处,用3000多名奇强销售人员,在全国只需火车能开失掉的中央都布下了奇强的网络。在陕西韩城,奇强掘到了第一桶金,随后迅速将其触角延伸至华北、西南和西北等地。在南方用模特队,在南方用锣鼓队,再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动,这种顺应民风民俗,较原始也最质朴的沟通方式


,使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。

  针对农民的消费需求,奇强第一个采用了复合袋包装,以高于国标两个点的高质量质量,给予农民最高性价比的实惠,顺应了农民的消费心思。奇强将产品直接铺到了村头小店,满足农民随时随地的需求,又以每年60万平方米的刷墙运动进一步稳固其阵地。两块钱一袋400克的奇强洗衣粉,迅速在乡村生根发芽。

  奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到94年的5万吨,到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨,延续几级跳,轻取全国销量第一的宝座,让那些不可一势的国际品牌猛得打了个冰冷。


2、城市攻坚战。

  奇侵占领了乡村市场,但是占人口总数70%的乡村仅消费着30%的市场份额,而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强末尾进城了,城市的消费需求和乡村有很大差异,城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多,而且质量也很好,包装也有层次。

  战略源于战术。奇强的战术很诡,总是乘其不意,攻其不备。1997年奇强 “闯”北京,借洗迩懊娣展销会之机,奇强于会场、商店、公园、街道,一口吻送出了30万个奇强风车,并配之以有效的媒体攻势,让北京人一夜之间知道了这个 “全国销量第一,荣获国度金奖”的牌子。奇强马到成功,市场占有率从2%挺进到30%,打了个美丽的攻城战。

  1999年,奇强扣响了上海的大门,趁“白猫”集团资金周转不利,奇强在小区、地铁的灯箱及西方台做广揭发起攻势,推出与佳美同质同效但价钱低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。

  异样在昆明,在其他城市,奇强在众多外资及外地品牌的包围中,采用缝隙战的战术,找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档,层次稍逊于微妙、汰渍,明白锁定了自己的目的人群??中档支出者,避开了剧烈争夺的高端市场,准确地找准了自己的位置。其真实城市里真正高档消费人群只要20%,城市里


异样有比拟穷困的下岗职工,有着少量支出较低、无清楚消费偏好的外来人口,他们需求与自己消费水平相顺应的品牌。奇强恰恰满足了他们的需求,所以成功了,1999年奇侵占领了全国近20%的市场,以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗,着实让宝洁等大吃一惊。

  市场风云变幻莫测,城市里的竞争比乡村更剧烈。在城市的大舞台上,有着宝洁、结合利华等国际日化巨头,他们有着更强的资金,更大的实力,决不会随便坚持城市阵地。假设说奇强以缝隙战拔出了城市空间,那么要顺应不时变化的市场节拍,一种更蜗刃效,也愈加艰难的静态战和耐久战就成为奇强必需面对的应战,明天的辉煌并不一定是明日的成功。做第一难,当好跟进者也不容易。奇强的下个目的也许是华南,也许是西南。我们将拭目以待。

  3、实力竞赛数英雄

  1999年的全国市偏重新洗牌了。在高端市场,先是结合利华新品片面跳水,微妙全效和微妙全自动区分降价40%和30%,随之市场占有率翻了一番,在上海稳居头把交椅,占到了打破性的37%;在四川占到12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价钱,初级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场,一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场,它在1.5亿元的广告费支出下,以1.8元/袋(350克)为价钱屠刀,一推一拉,杀向市场,2000年一年销量从3万吨跨至85万吨,攫取了第一宝座。  价钱实战派一波又一波地掀起了洗濯日化市场的惊澜,关于以技术实力为支撑的宝洁、奇强一派来说,成为一次又一次的考验。

  虽然在中国洗濯市场的失败,成为宝洁的切肤之痛。但没有人能小看宝洁,这个来自美国的日化巨头将2000多个博士招至麾下,它拥有世界上最初级的日化实验室,拥有最先进的技术,最一流的产品。这是它的庞大资源优势。降生于外乡的奇强,异样把技术保证放在了极端重要的战略位置。奇强组建了产学研联


合研讨所,1997年又联手与清华大学兴办了日用化工研讨中心,努力于新产品的开发,接着又相反省立了南风集团广州绿色化学研讨中心,华北工学院研讨中心,无锡轻工大结合研讨所等科研机构。2000年,南风集团技术中心被认定为国度级企业技术中心。

  关于以价钱实战著称的结合利华一派来说,在有效扩展市场份额的同时,单一的价钱战很能够成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术实力为支撑的奇强来说,总是自始自终的用最高的性价比来培植品牌认知度。但又很能够由于对技术的过度依赖,及从技术到产品转化的诸环节过长,招致对市场反响灵敏度的降低。

  大浪淘沙始得金,市场风云莫测,谁是最后赢家,奇强并未万事大吉,而是以步履薄冰的心态警觉着市场的一切意向。


二、奇强的品牌定位及传达战略
  市场开拓时期,奇强主要针对中国农民的消费心思,将产品定位于中档,注重实践成效,强调强去污力,逃避价钱战。奇强将其目的消费群锁定为中低支出的女性,将其产品线延伸到乡村的角角落落,最大地满足农民随时购置的需求,保证了其开展空间。在挺进城市的时分,奇强在包装、成效等方面停止改良,选择城市里基数很大的中低支出者为目的人群,追求性价比的最高,寻觅到了适宜的时机点,有效地避开了外资品牌的矛头。“不鸣则已,一鸣惊人”。

  其实,“奇强”自身,就是一个极富外延的品牌,引伸空间很广。它最先源自“配方奇特,去污力强”的成效性广告词,一改以往洗濯品类复杂以动植物如“芳芳”、“熊猫”等命名的柔和之气,突现出一种阳刚之美,品牌自身就传达出差异化的诉求,具有鲜明的特征。临时以来,奇强被消费者认同为一个积极向上的,有开拓肉体的,相当有责任感的笼统。它沉稳而不虚华、理性而不庄重,震动着消费者潜看法之中追求上进的共鸣。与其它同类品牌相比,奇强更多地表现着父性的坚强颜色。

  十年磨练、十年铸造,奇强品牌生长也非一挥而就的,用奇强者的话说,理


念来自实战。奇强的品牌传达战略,可划分为以下三个阶段。

  从1992年降生到1999年,是奇强的品牌酝酿期。在传达战略上,奇强更着重于稳着稳打,确定了过度的费销比,把有限的宣传资金更多地用于理性颜色浓、实践效果好的平台,虽不见其一掷千金的大手笔,但诸如刷墙、现场示范等这些贴近消费者,契合民情的举措,更有效地将奇弱小众化的品牌笼统表现得淋漓尽致。奇强的广告语也更注重实效,“爱我中华,用我奇强”,“天上玉皇,人世奇强”,“洁白飘香,去污奇强”,“脏了罢,奇强”等等,一直扣准着产质量量成效这一准确的卖点,吻合了消费者心思。这些广告语,琅琅上口,一时间广为传颂,有效地提高了奇强的品牌认知度,扩展了奇强的市场销量。

  从1999年到2001年,是奇强品牌整合期。奇强看法到自己品牌笼统的缺乏,针对品牌影响力较弱这个软肋停止补偿,花巨资重新设计制造了完整的VI,整合了“KEON”及“奇强”规范字,做到和国际接轨。同时奇强全线产品都改换了新的包装,从外观上停止了品牌笼统的提升,力图赋予奇强品牌新的笼统。奇强与4A广告公司协作,推出“干洁净净做人,中国人奇强”的笼统篇,打破了普通洗衣粉功用性诉求的屏障,凝结出了其品牌文明的承载体,给予消费者明白的品牌认同感,“穿得洁净,就有肉体,做人也这样。”这种为奇强所独有的品牌外延,成为奇强别具一格的品牌特性,做人穿衣服要洁净,更重要的是品德人格、内心世界的洁净,这正是当今时代人们所企盼的,它惹起了更多消费者共鸣。与此同时,奇强加大传达力度,2000年电视广告费初次打破5000万元,品牌知名度稳步上升。

  2002年起,奇强进入品牌开展期。奇强推出了以濮存昕为笼统代言人的系列广告,进腋垂蓬化其品牌所承载的文明外延。“无悔英雄”濮存昕在群众心中的笼统与奇强的父性颜色极为吻合。穿衣洁净,做人洁净,奇强的“中国人”笼统又一次集中了消费者的眼球,品


牌肉体经过笼统的载体,变得更人格化详细化了。另一方面,奇弱小力展开多种类型的社会公益活动,如“呼唤绿色环保洗濯”,“母亲节奇强爱心贡献”等等,作为“中国人奇强”笼统的表达方式,极大地添加了群众对奇强的好感,奇强自身的品牌佳誉度、忠实度和凝聚力迅速失掉提升。


三、奇强之品牌强势
  纵观目前洗濯日化市场风烟四起,雕牌以超越奇强1倍的销量占领了全国第一的宝座,结合利华、宝洁有着不可小觑的后天优势,牢牢盘踞在城市。但是奇强所表现出的顽强和韧性,确实又使包括宝洁在内的各大品牌不得不有所顾忌。

  强势之一、品牌质量认知优势

  假设说宝洁的优势在于“品牌信誉度”,雕牌在于“品牌知名度”,那奇强十年累积的“品牌质量认知度”则是奇强当之无愧的强势。

  南风化工自身就是奇强立于不败之地的弱小保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源,年产元明粉达400万吨,行销量占世界第一,包括宝洁、结合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是质量保证最基本的战略基础。

  技术优势是知识经济时代的中心竞争力,作为技术实力派,奇强不时把技术优势放在了重要的战略位置,与清华大学、无锡轻工大学等结分解立研发机构,从源头上保证了奇强可以信任的高质量。

  奇强设立在西北、西南、西南等地的全资子公司,确立了技术到产品转化的严厉质量保证。

  这些基于原料、技术和体制的优势,在质量保证体系上构筑成一道弱小的防线,构成了奇强有口皆碑的品牌认知。“二锅头的价钱,茅台的质量”,正是消费者对奇强质量的笼统评价。

  强势之二、网络渠道优势

  自创牌伊始,奇强就十分注重自身网络的树立,它摆脱了传统多级分销体系的约束,在全国各地快捷有效地树立了300多个办事处,将触角直接伸入消费第一线,保证产品在第一时间内直接进入任一终端。奇强的


办事处体系,成为奇强品牌行销的主力部队。

  但是奇强并没有完全疏忽经销商这一传统的网络资源。2000年来,奇强的各销售经理走出经销部,同客户签署了经销协议,大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时,奇强对外部体制停止整合,组建日化营销部,添加对市场的操作掌握及反响才干。关于设立于外的办事处,奇强有效将其精简为100多个,人员缩减到1000多人,但网络才干却未削弱。这种高效地整合,极大地降低了销售本钱,同时也为预留出了更多价钱空间。

  随着城市大型批发商的崛起,传统批发已不大适宜于城市。奇强增强了与大型连锁超市的协作。2000年,与沃尔玛正式签署了战略协作同伴协议,为沃尔玛自有品牌做OEM,双方又协作共推奇强洗衣粉。2001年,相继又与家乐福、好又多等树立相似关系。大型超市的这艘航母,使奇强的网络掩盖和行销才干失掉了进一步提高,同时也树立了偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。

  强势之三、资本优势

  资本优势是企业突理想力的重要标志。作为上市公司的南风集团,是支出奇强品牌战略的母体,也是其重要的资金源泉。经过上市的融资渠道,为奇强品牌生长提供了生生不息的新颖血液,成为其源源不竭的龙头资源。

  南风设立于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本溪的各大全资子公司,充沛有效地应用了外地人力本钱较低和原料资源优势,缩减了产品消费本钱,同时起到了以点带面的市场辐射作用。

  与此同时,奇强着力于品牌久远开展,积极引进外脑,鼎力招贤纳良,聘用各种专业技支出才,树立了完善的人才储藏保证体制,奠定了人力资本的坚强基石。 

  一切这些以南风集团为依托的资本优势,都将为奇强品牌下一步开展提供良好的基础。


四、完毕语
  二十一世纪的主要经济形状将是品牌经济,品牌成为彰显产品差异,突现产品实力的标志,也是企业战略战术的重要组成局部。市场风云变幻莫测,忧虑和欢乐结伴而生,成功往往在痛苦中孕育并降生。奇强十年,可以说是品牌战略战术相搅缒精彩归结,同时也是中国品牌痛苦分娩的进程。它的成功值得一切关心品牌运营的人士自创。