如何认识现阶段我国企业文化建设的特点

如何认识现阶段我国企业文化建设的特点自上世纪80年代中期以来，我国企业文化建设从概念引入到普遍推行，已经历了近二十年的发展，在不断学习和创新的基础上，进行了一系列重要的理论研究和实践活动，创造了不少有益的经验。近几年来，随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入，企业的内外部环境发生了巨大的变化，不断在市场经济下成熟的中国企业，在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。
　　
　　一、企业文化建设的实践创新相当丰富和活跃
　　
　　在现阶段，随着企业改革带来的管理变革的需要，随着经济全球化和行业发展带来的激烈的市场竞争，企业对企业文化建设的需求越来越迫切，纷纷投入到企业文化建设的大潮中。全国各个地区、各个行业、不同所有制、不同规模的企业都结合自身的历史、市场环境、内部人力资源的情况等方面的实际进行相应的管理变革和企业文化建设，取得了颇为丰富和鲜活的企业文化建设经验，形成了个性鲜明的企业文化。如：蒙牛的“草原”文化、华为的“狼性”文化、海尔的“创新”文化等等。
　　尽管我国重视企业文化理论较晚，但是在市场经济催生下成长的中国企业，开始真正认识到了企业文化是企业的灵魂，有的制定了企业文化战略，有的实施企业文化创新工程，为数不少的企业结合实际开展了有声有色的企业文化建设,创新了许多适合本企业特点的有效载体和方法。如：上海家化通过查找自身的消极文化来推动文化转变;北京移动把建立“变革型领导模型”作为切入点来引导和推动企业的文化变革；科龙公司实施了“万龙耕心”工程，打造新世纪核心能力，等等。
　　从企业丰富鲜活的实践中，可以看到现阶段的企业文化建设有以下特点。
　　一是企业文化建设已经成为企业现实的客观需求。企业的改革改制、外部竞争环境的改变，使越来越多的企业认识到企业文化是变革的根本，是企业的核心竞争力，并积极主动地实施企业文化建设。如电力行业
、邮政行业的一些企业，在目前改革的宏观环境下，积极主动地通过企业文化建设实现着自身的变革和超越。
　　二是重视企业文化体系中理念行为系统的整合提升。我国早期的企业文化建设，很多都停留在标语口号、唱歌跳舞等企业文化的外表，形成了以所谓的文化娱乐型、思想教育型、生活福利型等为特征的企业文化。现在，许多企业或企业家意识到企业价值观系统是企业文化的内核，注意到价值理念对企业方方面面的作用。近年来，很多企业一方面发动内部职工的智慧，提炼符合企业的理念行为系统，另一方面邀请外部的专业人员为企业出谋划策，系统、规范地对企业的愿景、使命、价值观等进行整合和提升。
　　三是企业文化成为支撑企业发展战略的一个子系统。在战略管理理论中，组织结构、管理流程、企业文化都是企业战略的支持系统。在这种战略导向型的企业文化下，企业文化不再游离于企业经营边缘，而是进入企业的各个层面，尤其是与战略规划、人力资源、营销等流程紧密联系在一起。在操作中，企业文化的系统工程纳入到企业的体制、组织、流程、制度等方面，与企业的管理变革相结合，强调企业文化的“落地”，以实现企业文化与战略目标相一致，支撑企业的发展。
　　四是强调企业文化对企业绩效的促进。在一个相当长的时期，许多企业对企业文化的作用主要集中在凝聚人心、提升企业形象等方面。而近年来，越来越多的企业把企业文化作为一种管理，与企业经营业绩的增长、企业核心竞争力的提升等联系在一起。强调通过创造高绩效的文化，解决发展中的某些问题，实现企业在市场竞争中持续发展。
　　
　　二、适合中国文化背景下的理论和工具创新相对缓慢
　　
　　相对于如火如荼的企业文化建设实践来说，我国企业文化领域的理论研究和创新则没有明显的进展。一些学者、专家或管理咨询人员研究的多是企业文化的实践经验和西方企业文化理论和模型、工具的应用，对于二十年来中国企业文化建设理论和模型、工具的研究，则没有本
质的发展。2004年，一些学者对我国多年的企业文化理论作了一个总结，他们认为，管理学属性和亚文化属性是企业文化理论的两大基本属性，并提出企业文化理论的六个本质特征，即以人为本、以文化人、群体和谐、文化自觉、文化主导和价值核心。他们的研究主要是从企业文化理论自身去谈。从西方的企业文化理论研究来看，企业文化理论源于管理理论，与行为科学、人性、系统等的研究紧密相连，并产生了相应的文化模型和应用工具。显然，适合我国文化背景的企业文化理论研究在指导实践和对实践的思考提升方面都还需要努力。
　　作为价值观层次的企业文化，总给人一种抓不着摸不到，但又无处不在的感觉。国内的大多数企业对企业文化的重要性、内涵、功能及作用都有了较清晰的认识，对企业文化建设在企业内部的实施重点和方法也有了一定了解。但是，在用一系列涉及到企业各个层面的相关文化要素的数据和模型评估、诊断企业的文化状况，和通过有效的工具流程改进企业文化等方面，还缺乏适合中国文化背景的研究和实践。
　　随着企业文化建设实践的不断深入，越来越多的企业家和学者、专家不再满足于虚无缥缈的概念，逐步意识到用科学的模型和数据来评估和描述企业文化的状态，从而对企业绩效产生影响。在这方面，国外的企业文化量化研究已经有了一定的基础，很多专家、学者或管理咨询公司都研究设计出一些企业文化测量和调查工具，形成了模型，并通过在大量企业的运用，建立了自己的数据库。如，沙因的PC（过程咨询）定性化企业文化分析方法、奎因的OCAR企业文化分析模型、英国绩效研究中心的文化维度分析模型、德尼森组织文化分析模型、企业心理健康分析量表（压力与动力分析模型）和霍夫斯坦德的六维度文化量表等。国内的一些咨询公司借鉴和运用了其中一些工具。《中外企业文化》曾先后介绍了理查德·巴雷特的价值驱动型企业模型的价值评估工具，德尼森企业文化调查工具，得到了读者的关注，反映了一些企业和研究者
对企业文化量化、模型化的强烈需求。但这些模型和工具是西方文化背景下产生的，有些并不适合中国企业的实际。
　　越来越多的企业进一步认识到企业文化是企业的核心竞争力之一，也在积极谋求通过企业文化的建设提升企业的整体素质和竞争能力，但缺乏实施文化变革的招术，不能从根本上获得理想的效果。正如很多企业在管理变革中，实施ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、6σ（六西格玛）、KM（知识管理）等项目管理工具来实施流程改造一样，企业也在寻求一种有助于改进企业文化的项目流程工具。彼得·圣吉的学习型组织就是这样一个工具。广东有一家实施了战略调整的企业，正在运用学习型组织建设的相关工具深化和推动企业文化变革。可是，学习型组织的工具毕竟是西方文化下的组织行为学理论的应用工具，对中国企业来说，难免存在水土不服。因此，对于适合中国文化背景下的企业文化评估和流程改造工具的创新研究还有很大的空间。
　　
　　三、企业文化变革成为企业变革发展的根本
　　
　　通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾说：如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。我国经历了二十年改革发展的国有企业和不断成长的非国有企业都面临着企业文化变革的紧迫需求。
　　近几年来，国有企业的改革处在一个攻坚阶段。从内部的股份制改造上市、产权制度改革到外部经济体制环境——财政体制和金融体制的改革，企业的体制和机制改变了，政府与企业的关系改变了，企业自觉或不自觉地被推向了优胜劣汰的市场。无论是体制创新带来的公司上市，还是结构调整带来的合并重组，这些变革中文化的冲击是极其深刻的，涉及到企业经营管理各个方面的思想和观念。有的企业意识到了在企业的改制变革中，企业文化的转换是灵魂，主动将变革融入企业文化，构建一种新环境，包括观念
、制度、行为等，保障企业改制和变革的顺畅和成功。一些企业改制重组的先锋们已经在企业转型改制中文化的整合和变革方面创造了不少好的经验。如：北京医药股份有限公司在合并重组中的“文化力”推动，还有北京的电信企业、自来水集团、粮食集团、煤炭集团等等这些原来的国有企业集团，都在企业转型改制中加强企业文化建设，实现企业文化的转型，推动企业的改革和持续发展。而有些企业只是被动地接受改革带来的思想观念和行为的变化，甚至文化因素也成为企业改革的阻力。
　　过去，中国许多企业变革很大程度上是不得已而为之，或者说是被动的变革。这样的企业如果在成熟的市场竞争环境下，大概早被淘汰了。现在，真正成为市场竞争主体的企业就必须时刻准备着主动变革，要主动变革就需要一个基于内外部环境变化的明确的战略定位。只有实现企业文化的变革以适应战略发展的需要，才能实现企业根本性的变革。即使你是谋求体制上的变革或是引入ERP、CRM等管理变革，你都离不开企业文化变革这个根本。
　　伴随着改革开放成长起来的真正意义上的中国企业已经有二十多年的历史了。企业的成长有不同的阶段，有不同的外部环境，企业文化也会经历一系列的变革，以配合企业的发展。如民营企业在创始期会有很浓的家族文化色彩，但当企业的业务不断扩大，当顾客对产品有了更高的需求，当市场的竞争越来越激烈，家族式的文化可能无法适应这些变化，甚至会导致危机的产生，这就需要企业文化变革。再如，在国家加大结构调整和优化的环境下，越来越多的各种性质的企业，包括国有企业、民营企业、外资企业之间相互参股入资或并购重组，也带来了如何进行文化整合或变革的问题。
　　这是一个变革的时代，我国的企业文化建设更是面临着深刻的变革需求。
　　
　　四、企业文化建设中跨文化管理的问题日益突出
　　
　　跨文化管理是在世界经济一体化进程不断加快,在世界各地出现了实施跨国经营的新形势下产生的。跨文化管理就
是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司的独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。其目的是在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。近年来，随着我国改革开放的不断深入，外资、外企不断涌入国内，带来了这种新的管理问题。在中国企业与国际化接轨不断高涨的呼声下，越来越多的国外公司进入中国市场，中国企业也越来越多地参与国际市场的竞争和合作，文化差异和文化冲突成为我国企业文化建设中迫切需要解决的新问题。
　　一方面，随着对国有企业结构调整的力度加大和中国不断开放的市场，外资企业与国内企业合资、合作甚至并购的机会和意愿在普遍增强，中国市场上出现了越来越多的外商投资企业、中外合作企业和外资企业。在这些企业中，中外人员有着不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范，会在企业的生产、经营、人力资源、技术、质量等等方面的管理和监督中发生正面的交汇和碰撞。另一方面，随着中国企业的竞争力增强，一些企业走向国际市场，不仅仅是产品的输出，也有资本的输出，建立起海外投资企业，实行跨国生产经营。虽然这类企业还是少数，但已经开始强烈地感受到了企业经营中的跨文化差异。此外，从广义的跨文化管理来说，即使是国内企业并购重组也有文化差异和文化冲突需要解决。随着市场竞争的加剧，企业的生产经营出现了向跨地区、跨行业、跨所有制性质发展，文化整合、文化融合的任务不可避免。如去年以来，北京市建筑行业的国有企业实行了大的改制，其中有的企业被外地的民营企业控股后，就遇到了原有的企业文化该向何处去的困惑。
　　从国外的跨文化管理理论和经验来看，跨文化具有信念和价
值观上的多元性，行为方式上的冲突性，经营环境的复杂性，文化认同和融合的过程性。但对于与国际接轨没几年的中国企业来说，跨文化管理的理论指导比较缺乏，跨文化管理的实践也不多，可以借鉴的经验较少。
　　尽管如此，在少有的几家有实践经验的企业中，仍可以看到我国企业文化建设中在这一问题上的宝贵实践。如，中国企业文化建设的典范海尔集团，在美国成功进行本土化经营中，把中国文化与当地文化融合在一起，让美国员工认同和适应海尔的工作环境和文化氛围，在国外市场的激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力。TCL在与法国汤姆逊公司成立合资公司TTE后，宣布成立TCL-汤姆逊跨文化管理团队，解决全球化扩张过程中跨文化、跨地域的管理问题。上海大众融合中德合资双方文化传统，创造性地将党的组织作为合资企业文化建设的核心力量，成功地实现了跨文化管理和文化整合。
　　在未来的国际市场上，无论中国企业是作为东道国还是所在国，中国文化背景下的跨文化管理问题会越来越突出。