格里格·梅坦无疑是一位非常成功的企业家，但他能经常自我反思，并且勇于深挖并揭露自己身上与生俱来的人性弱点，给人震撼，令人钦佩。读后，你终会理解他所说的：我自愿成为众矢之的，是由于强大，而并非弱小。
*我在惠普悟道30年*
我在惠普工作将近30年了，几乎所有的时间都是从事管理工作，现在又做高级管理工作。在过去的20年中，我一直从事高速增长的喷墨业务，这大概是惠普公司最为成功的技术发明。
在过去的17年中，我一直处在一个不断变化的环境当中，将这个在1984年还是一个75人的组织发展到2000年大约1万人，年收入从第一年的 500万美元涨到现在几十亿美元。我们分布在世界各地的工厂每年生产数以百万计的墨盒。为了使生产力最大化，我们选择将这些工厂当作在一个高速变化、高速增长的环境中的一个单一、完整的个体来进行运营。从一大批分散的小工厂到一个“单一工厂”的转变，对于组织是一个巨大的挑战。
我的目标是改变你的生活，这并非大话。我相信我所说的话加上你的参与，将改变你的观点，然后改变你的行为方式，最终改变你的生活。
请记住我们所看到的世界并非它本身，而是我们所认为的世界。所以我希望不仅仅基于你已了解的东西来简单地接受或拒绝我所说的一切，而是应当留出一定的余地，摒弃你所知道的旧的东西并吸收一些好的东西。
在从事惠普喷墨业务的20年里，我的职责增长了许多倍。能在一个每两年业务就翻一倍的公司组织中身居高职，对每个人而言都是不同寻常的。
*我为三件事而改变自己*
大约在10年以前，三件事或者三种情况促使我做出一些个人改变。
.挑战——引导组织的未来发展
第一件事就是我的老板在一两年之后将会退休，而我想得到那份工作，但他告诉我说我还差得很远。这是因为公司业务增长得特别快，他担心我是否能够担当必要的领导角色。而事实上，不论是谁接班，都必须能够引导这个组织的未来发展。虽然我非常感谢他的
坦率，但我当时还是给这个挑战吓怕了。
.挑战——重塑与他人的关系
第二件事就是我第三个儿子斯科特，他在1990年因为一起撞车事故而夭折。当时斯科特只有16岁，但却比我更有自信心，而且比我给别人帮助过的忙都多。尽管我还算是比较成功的，但我当时停滞不前了，没有重新塑造我与他人之间的关系。斯科特是促使我进行挑战的那个人，他使我认识到我的自我形象如何不能帮助我继续前进。过去我认为我对我本身的考虑，要远远少于别人对我的考虑，实际上并不十分准确。
.挑战——做一名领导者而不是管理者
第三件事情，当时我认为我还不够聪明，而且也没有足够的时间来进行管理、控制一个将增长到1万人的组织。他们当中有欧洲人、亚洲人、拉丁美洲人、美国人，在这样一个高科技、变化快的环境中，需要将这些来自不同文化的人们紧紧联系在一起，这才能够达到预期的增长目标。分布在各地的工厂为了在当地生存，竞争异常激烈。惠普公司在那种条件下不可能发展繁荣起来。我认为我只有成为一位领导者而不是管理者之后，才可以获得成功。我所领导的组织应该是一个体系，其中各个组成部分在与整个组织的首要目标一致的条件下，工作高效而有力。在一个分散、多变的环境下，所有的信息与决策都要领导层处理将会严重降低效率。我喜欢彼得·圣吉对领导下的定义：领导就是要创建一个领域，使得人们在其中持续不断地加深对现实的理解，而且在诠释世界的过程中变得更为干练。最终，领导就是创造新现实。
*我需要做出的改变*
那我应该如何改变呢？
.试着欣赏他人
要在组织里形成相互信任的关系，我就需要变得敏感一些。如果你仔细考虑一下，你就会发现，你最为强有力的关系就是那些与你交往最多的人。
例如：我曾经冒险对我的一个同事，做了一番恭维。他的谢意开始显得很尴尬，但接下来的几分钟讨论让我吃惊不已。他说他刚刚当上总经理，对我的运营有多么多的了解，他很清楚我的工作是多么具有挑战性
，以及他对我所取得的成绩有多么的敬佩。我们在那次短暂的交流之后建立了良好的联系，一直接续到今天。
.放弃同他人争斗
我需要放弃同他人争斗。那种争斗是出于一种不安感，而且总认为别人的所得就是我的损失。
比如：几年前，有一个新的审计员没有给我发放财务报告，当时我选择了报复，认为那是存心对我的冷落。实际上他当时并没有这个意思。
.不再自大排外
我需要学习如何有效地分工协作。在早先的职位上，我很少创造协同价值。我觉得这个世界就是一个胜者为王、败者为寇的世界，直到一位同事告诉我的老板，他不想同我一起工作了。但当老板说让他离开而不是我时，他感到非常吃惊。其实我也是有部分原因的，总认为自己是正确的，而且排外，这样只能是毁灭价值而不是创造价值。
.进行有效的沟通
我需要在解决问题方面成为一个有效的沟通者。我可以讲述一下我的一些沟通失败与成功的故事。
比如：我的同事演讲时，我以为我听得很认真，而且还替他做了一些补充。但后来我发现在我听的过程中，实际我只想对我所知的进行确认，而不是想了解他能够有什么贡献。
后来，我们有一个问题花了很长时间还不能解决，是由于不同工厂之间各持己见，相互争论不休。这促使我决定将这个管理团队放在一个交流模式中训练，以此来加快解决问题的速度，而这种速度对结果产生了巨大的影响。
.建立坚不可摧的人际关系
我需要学习如何建立更为强有力的人际关系，使其能够经受得住失败和问题的挑战，而且当我需要他们的时候，他们不会置之不理。比如：我曾经通过我的直接谈话，解决了一些困难的人事问题，因为我同他们每个人都有着坚不可摧的关系。他们都坚信我所做的，都是为了他们的成功，同时也是为了整个组织的成功。
.鼓励员工冒险
我需要学习如何创造一种环境，使得人们甘冒风险来完成那些看起来不可能的工作。我需要帮助他们，使他们对自己有绝对的信心。这样他们愿意冒这种风险，同时我也了
解他们目前绝不能胜任！
在20世纪90年代初期，我们刻意选择创造了一个能够鼓励并且支持个人发展的组织，把它当作迎接不断增长的需求所应具能力的一个关键组成部分。除此之外，我们也在领导艺术方面，向员工提供了一些自我反省的课程。我讲解了这门课程的大部分，这样参与者可以了解我在运营结果和个人发展之间，所建立的隐含联系。
.乐于从另一角度看问题
我需要改变“内部”（自身），以此来改变“外部”的事情。我现在明白了，如果有些事情无法顺利进行，我就需要改变我看待它的方法，以此来寻求一个不同的结果。
比如：从制造的角度而言，我的组织在惠普中就独具特色。公司其他部门所采用的合同制造策略不适合我的业务，虽然对那些不同点很少有人认同，但我仍坚持不支持那些战略。当然，我也必须改变我所认为的“他们简直什么都不懂”的感觉，找到一种让他们可以了解其中有不同的方法，与此同时我自己也可以了解一些新的东西。
作为管理团队，更多的时候我们还没有足够的可信度使得别人直接接受我们的战略。为了进步，我必须使自己乐于从另一个角度来看问题。
*改变我自己的三种方式*
摆在我和你面前的问题是，我应该怎么学习呢？我如何才可以成为一个可以不断改造自身的领导者，使得我拥有美好的未来？我如何才能成为一个不断取得较大成就的领导者？我愿意同大家分享我所一直致力的事情，但是你们必须找到你们自己的方法，使得这个方法适合你自己。至少，我觉得你们必须接触一些你们目前还不具备的新特点，而且你们必须通过思考，将那些特点同你们各自的情况相联系。
.请教外脑，活学活用
我们组成了一个开放型的组织，主要包括我的员工和我自己，大约每月有一天的时间请两个老师来讲述个人发展、团队效率以及领导艺术。我们把当时业务中的一些问题当作“可用之材”，而且研究如何改变才可能对业务产生较大的影响。
.无边界阅读，功夫在其外
我开始阅读更多的东西。在过
去的几年里，我阅读了80多本书，涉及哲学、生物、文化、商业、经济学、宗教、历史等方面。每本书都对我的生活和工作有帮助。如果我们不能获取新的观念，尤其是我们领域之外的观念，我们就有可能成为止步不前的思想家，而且我们的创造性将会受到极大的限制。
.每日回顾，敏于思而“拙”于行
最后，我还在从自我的经验学习方面花费更多的时间，我对大多数谈话都要进行回顾，看看哪些进行的顺利，哪些进行的不顺利，以及下次我应该如何以一种不同的方式去听、去说。我寻找那些我本有可能说但却没说的事情，以及一些对我而言可能更为有效的表达方式。我在这些回顾中总是能学到很多东西。我们反思的越多，我们做事的能力而不是反应的能力就越强。
*我仍在不断地学习……*
.学习成为众矢之的
我正在学习——自愿成为众矢之的是由于强大，而并非弱小。我们是因为害怕才保护自己，而不是因为自信。
.学习基于承诺的信任
我正在学习，员工和我之间是基于相互之间的承诺，才有所表现，而不是基于对其他人期望的信任而有所表现。认为只有老板的期望和要求才能促成最佳的表现的观点是错误的。那些被允许规划、献计献策的人才会投入更多的精力，而且解决的方案也更具有创造性。我们自己的执着比别人对我们的期望更为强有力。
.学习谅解和洒脱
我正在学习——谅解与洒脱，在个人与组织的健康发展和高效运转中发挥着重要作用。如果我们没有了谅解，我们就无法摆脱过去，使得我们无法与当前保持同步，这对我们的未来发展有着极大的限制。重塑人际关系往往包含着谅解。
.学习让员工不依赖于领导
我正在学习——成为什么样的领导者。作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮幅，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果因为同事之间不能解决相关问题，所有的决策都
需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种“轮边”会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。
比如：我那些来自世界各地的员工最近在伦敦相聚，并没有我这个老板参与，他们在寻找解决一个复杂并且有争议的问题。他们之所以这么做，是因为我们已创造了这一轮边的会谈，他们不希望没有达成结果就打道回府，结果会谈成功了。
.学习在变革时变得“冷酷无情”
我正在学习——怎样使人们不会抵制变革。其实他们的抵制只是不希望单方面承受风险。如果我想以较快的速度达到有效的变革，我就必须考虑那些受众，并且让他们了解：变革之后，他们的未来是什么样子。同时我也必须改变自己，变得冷酷无情，使变革坚决执行到底。
.学习创造有利于整合的交谈
我正在学习——创造一些存在可能性的、有利于整合的交谈，这比创造那些毫无可能性、倾向于瓦解的交谈更容易获得成功。我们为了给自己的表达留有余地，常常推翻别人刚刚表达的意思，这就排除了整合统一的可能性。
.学习承认自己的错误、缺点
我正在学习——通过我的经历来进行学习。现实当中，发现别人的缺点比发现自己的缺点要容易得多。
很多年前，我的老板Gary Egan考虑到下一轮的增长希望进行重组，要将我们的组织一分为三，让我掌管其中一部分。我当时拒绝这种改变，因为我认为这种安排对我在Gary Egan退休之后的接班会有威胁。Gary Egan在没有得到我认同时说：“你留在公司还是很重要的，相反却并不重要。”我回答说：好的，我同意。其实当时我只是考虑到我的职业发展，而不是如何才能符合公司的最大利益。第二次谈话后，仍没有什么进展。
后来，Gary Egan在一封信中对他的职位做了一番综述，我前往新加坡的时候带上了那封信。那次的飞行时间很长，我不断地考虑我所做的回复，突
然感觉我当时的表现多么的愚蠢。我也做过好几次组织重组，而且也是希望别人理解并贯彻，现在轮到我了，我却对其抵制。我感觉有几分羞愧，还有几分懊恼。后来我给Gary Egan写了一封致歉信，并表示将对他所做的一切无条件予以支持。
承认自己的错误并给予相应的支持给了我信心，我可以改善我同老板之间的工作效率。结果，Gary Egan在退休时选择了我作为他的接班人。
*学习让我充满自信和荣耀*
过去的这几年是卓有成效并且令人鼓舞的。我的职业发展和我所做出的成绩大大出乎我的意料。我辞去了在旧金山海湾地区的一个高层管理工作。我所管理的是一个比我在加利福尼亚所管理的公司规模小得多的制造企业，但如果我们所生产的喷墨产品想要获得成功的话，就必须选择那个地区。为了能跟得上公司业务增长的步伐，我还是愿意承担更多的风险，并且做了一些自我调整。我们在许多地方取得了不错的成绩，包括：业务增长、利润上升、灵活的管理、系统化的解决方案、员工的满意及生产力的提高。如果我们不是集中于加强自身的竞争力，我们是不可能成功的。
生活就是获取增长，寻求变革。停滞只能是一种虚幻的现象，最终会使我们的希望化为泡影。如果你想引导必要的变革，你就首先得改变你自己。我喜欢进行喜马拉雅山探险的苏格兰人W.H.Murray所讲的一句话：人们在下决心之前总是犹豫不定，试图寻找退路，因而常常导致效率低下。在对主动性和创造性进行过全盘考虑之后，我们就应该可以得出一个基本真理，如果忽视那个真理，就会扼杀数不尽的新鲜创意及完美规划。
我们应该充满自信，并且自问：我应该变得跟谁一样聪明、高贵、才高八斗而且还富有传奇色彩呢？
事实上，我们的自我鄙视对整个世界来说毫无益处，从羞怯中我们得不到任何的启发。
我们生来就是要不断地证明我们的荣耀。