索尼开创人在一个狼吞虎咽的时代，却谨记全球化品牌运营的思想，在背负庞大盈余的创业初期，却顽固于自主知识产权这个中心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的肉体原点，令人肃然起敬。
一个灰暗的幽灵
一个灰暗的幽灵，正在统摄着中国商界：“投入做多大的媒体，占领多大的渠道，就能做多大的品牌和企业”。
当欧美强国借助品牌霸权、自主创新、资本活动、商品贸易以及隐藏于其后的规则和制度的分散，左右世界资源配置时，我们却由于没有品牌和技术而沦为给兴旺国度保送资源和利润的机器；当欧美跨国公司高投入搞研发，高擎品牌、技术、流程、制度的大旗而减速整合全球资源的优势时，我们的公司则安于砸巨资做广告、做渠道，掠取和欺蒙心底仁善的中国消费者。这种现象在医药保健品、消费类电子产品、食品、服装、乳业、房地产等行业尤其清楚。医药行业新药的研发需求10 年～20年的时间，需求临时继续投入，奏效期比拟长，属于高风险行业。于是许多医药公司盛行的做法是，花巨资请明星做广告，但是在中心竞争力新药的投入上微乎其微，仿制成风，外包装一变化就定个拙见出来，重中之重是花巨资打通渠道。
一些筹划名师更是把自己装扮成品牌造物主，似乎只需把钱砸给他，他就可以让鸡犬升天，凤凰落地。这也难怪，单纯作广告或开拓自己的渠道，曾经不能保证在同质产品的红海里胜出，还必需打压对手。打压对手，是一心想拿到大单的筹划公司的杀手锏。一时间，似乎生杀大权不是掌握在客户手里，也不是掌握在公司消费运营环节，而是掌握在驾驭媒体话语权的筹划公司手里，掌握在勇于砸巨资投向广告筹划的公司老板手里。从2005年末尾红遍大江南北的一家乳业公司A，就是在关键时辰舍得拿出800万元雇请筹划公司打压对手B，制造了诸般情势迫使B公司狗急跳墙，生生被人捉住，堕入左右逢源的绝境。同时，A公司再精心筹划制造了许多噱头，使其一时间红遍大江南北。
日本经济高速增长的
30年（1950～1980）中，涌现了一大批世界级的企业家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤义明等，以及一大批享誉世界的品牌如松下、丰田、索尼、尼康、富士、三菱重工、日立等，而中国经济高速增长的26年（1980～2006）中，却鲜有世界级的企业和企业家出现。为什么号称“世界工厂”的中国，却少有世界级的品牌？空泛的议论不会有任何实质性的助益。在这样的时辰，当我们远观而遐视，反观全球化运营巨子索尼当年的路程，或许得以窥见全球化运营的真经。
品牌至关重要
历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们可以捕捉到普通人无法发觉的事物，井深大就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了将激越几代日自己的索尼肉体和梦想。盛田昭夫则仰仗清明的思想、丰满的热情和微弱的毅力找到了完成梦想的方式。假设用明天的词汇来描画盛田昭夫所寻觅到的方式，那就是全球化运营思想。
盛田昭夫的全球化运营思想，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲游览。战后盛田昭夫第一次去美国，他的觉得是手足无措。穿越的轿车、开阔的路途、悠远的距离以及直冲云天的修建，高速兴旺的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个庞大的国度里能否有生活的时机？而事先的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联络在一同，他永远不会遗忘那一刻发生的烦恼。当后离开了荷兰观赏飞利浦公司，他惊奇地发现这个知名世界的大企业集团总部，居然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节拍使他觉得容易对付，心境也酣畅起来。他给井深写信：“假设飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启示了他：公司地点不重要，树立一个国际知名品牌至关重要。
最深入的朋友
最深入的朋友，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。
1955年，索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下一切的事情，自己去美国和一家一家经销商接洽谈判。终于有了一
个对半导体收音机感兴味的，并且定单为 10万台半导体收音机，条件却是可以以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超越了公司事先的总资本。那是索尼十分饥饿的年代，日本的董事会分歧意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个庞大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法压服在日本的井深大和董事会，于是他决议行使自己的权利：拒绝这份订单。他甚至要挟说，假设董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说： “拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，自动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们隔绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会遗忘第一次踏上美国时，看到的“日本制造”是些廉价货、小东西的代名词。这一点对他的抚慰太深入了。盛田决议让索尼成为一个优质产品的制造商，以消弭与日本制造相联络的羞耻。他自我看法到对完成这一目的有着不可推脱的责任。
以技术为本的商业肉体
在索尼历史上，寻觅品牌肉体原点的努力发作在索尼单枪三束彩管降生的痛苦阅历中，其间迸发了井深大与盛田昭夫的第二次抵触。
索尼1961年就末尾了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才消费出来。在长达7年多的研讨开发中，索尼接受了庞大的盈余，度日维艰。身为总裁的盛田十分迫切要求增加盈余。盛田指导的财务人员深化到技术队伍中，四处寻觅不经济和荒唐。井深大却不关心焦点以外的效果，坚持技术研讨的需求而丝毫不退让。他率领一线技支出员忘掉销售目的，做他们情愿做的事情，以便发明出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田
之间的紧张形状显而易见地分散着。
假设漠不关心巨额盈余的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹疑地叫停。面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用普遍的社会关系筹措到索尼第一笔开发存款200万美元。井深对技术上每一个小的停顿都拉盛田一同来分享。当首批显像管从装配线上上去时，井深对研讨组深深地鞠了一躬。
晚年的井深回想，他在索尼最值得自豪的事情，就是单枪三束黑色显像管的降生。井深不只是为自己团队的发明物而自豪，也为在危机中他跟盛田的紧张与信任而陶醉，更为索尼回归根源而庆幸。还在1946年1月，井深大的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业方案书”的文件上。方案书提到，“组建公司的目的是发明理想的任务场所，自在、充溢生机与快乐，在这里，富于献身肉体的工程师们将能使自己的技艺失掉最大限制的完成。”这就是索尼文明的精髓，也是支撑索尼品牌的肉体原点。
索尼开创人在一个狼吞虎咽的时代，却谨记全球化品牌运营的思想，在背负庞大盈余的创业初期，却顽固于自主知识产权这个中心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的肉体原点，令人肃然起敬。
公司强，则国度强。对比研讨可以刺痛我们的心。中国公司在扁平的世界与一流跨国公司同场竞技，最剧烈的阻击与其说来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思想涅槃。中国公司应当回归以技术和品牌为本的商业轨道，中国公司应当积极进取！