海尔集团的营销网络策略

        在海尔集团总部的营销中心会议室中，年度末的工作总结会议正在热烈而有序地进行。集团营销中心经理李超平的发言引起了大家的关注。他指出：“目前，各事业部在全国各大中城市的渠道上的发展及控制工作成绩非常突出，尤其是海尔的专卖店和店中店，在许多同类产品的营销渠道中是极具特色和卓有成效的。但与此同时，考虑到家电市场的竞争日趋激烈，公司总部又提出了新的要求：一方面要在现有的基础上更好地巩固和扩展大中城市的销售量，另一方面要将部分市场力量投向逐步扩大的农村市场。总部的一份市场发展战略报告指出：在中国，广大农村市场具有很大潜力。中国的１３亿人口中有９亿在农村，而目前农村的家电占有率很低。即使是在收入相对较高的胶东半岛，农村的冰箱占有率也只有２５％，空调、洗衣机的占有率更低。虽然在农村开发家电销售的前景十分广阔，但要真正拓开这一市场，一方面固然依赖于能提供更适合于农民需求和收入水平的优质产品，另一方面也对销售渠道提出了更高的要求。但目前海尔在中小城市特别是农村地区所建立的销售渠道有限。显然，农村市场是海尔一定要努力争取的大市场，而如何建立一套合理的分销渠道则是这一市场能否取得成功的关键。”
     主管营销的王副经理接着说：“如果开拓新市场只是为了把更多的海尔产品卖出去而不能确保这部分用户得到海尔优质服务的承诺，那么这种新市场的拓展反而可能会损坏海尔多年来努力创造的品牌效应。对所有的消费者都提供百分之百满意的优质服务，这是海尔的承诺和经营理念之一。对某些市场（如农村地区），如果客观条件不允许，那我们宁可不做。要做的话，就必须寻找一种可行的有效办法，这也是我们这次开会的主要目的之一。”
    李经理也正是出于这个目的，才特地将全国各地主管营销工作的人员都召回总部参加这次会议的。他要求大家就此问题提出一些切实可行的方案，以配合公
司开拓新市场的战略要求。
    以下是海尔集团现有的营销渠道现状报告：
    经过十几年的拓展，到目前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近１００００个，海外营销网点近１００００个。
     在对海外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在３１个国家建立了经销网，一共拥有近１００００个营销点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家。１９９８年１月，海尔参加了在德国科隆举办的博览会，这是全世界举办的最大的家电博览会。在会上，海尔给１２个外国经销商颁发了海尔专营证书。（注：所有出口的海尔产品全部打海尔自己的品牌）
　  在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：
    　一级：  省会城市
    　二级：  一般城市
    　三级：  县级市、地区
    　四、五级、乡镇、农村地区
     其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近１０００个专卖店，并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。
    同时，完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务，也必须建立一套统一的营销网络。
    海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
    1．海尔店中店
　　随着家电市场竞争的日趋激烈，许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台，而且其规模还有不断扩大之势。面对这种竞争态势，海尔集团审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的基础上发展海尔电器园，将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。
　　１９９５年，上海一些经营海尔电
器的商家主动提出建立海尔店中店。试行后发现效果很好，于是海尔集团于１９９６年元月，通过多方努力，先后在上海华联、市百九店、环龙商厦、新世界商厦开设了第一批海尔店中店，成为国内同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。
　　首批店中店在沪取得轰动效应，海尔产品的销售额成倍增长，其单位面积营业利润已远远高于其他家电商品，而其精美的展示布置又美化了商场购物环境，吸引了大批顾客。精明的上海商家看到了“海尔店中店”为商场可带来巨大的有形、无形效益，便一改昔日苛刻挑剔、居高临下的姿态，纷纷上门，找海尔上海营销中心洽谈，抢设“海尔店中店”。该营销中心的主任李超平解释说：“今年联系海尔建店中店的上海商家已有３０余家了。海尔此举收益甚丰，但同时也得付出相当的人力、物力，所以我们也得择优而设。”
    值得一提的是，一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等最黄金的地角拱手送给了海尔家电。问上海商家缘何如此慷慨？上海华联商厦总经理回答：“原因很简单，海尔作为紧俏商品，供不应求，经营海尔电器能够给我们商家带来利润，带来信誉，何乐而不为？”
    李超平高兴地说：“‘海尔店中店’这一营销举措通过集中展示海尔整体实力，彻底树立起了海尔在上海的‘中国家电第一名牌’的企业形象，改变了过去上海市场上海尔产品惟冰箱一枝独秀的销售形势，使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。”
     海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国４０个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海尔电器园已达１００余个，而有些商家自发建起的海尔店中店、电器园也数目可观。
    在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后服务更加完善。过去那种顾客问、售货员答的销
售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种作法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器”。
    在营业面积有限的商场内，能腾出足够大的地方来专营海尔系列家电，对商家来说，无疑是一个挑战。单位面积的营业额能否与其他各类产品密集的柜台持平甚至超出，这令那些家电经理们捏了一把汗。
一年下来，家电经理们不但松了一大口气，而且喜上眉梢：海尔电器园和海尔店中店的单位营业额平均超出其他店面的８０％以上，其中，海尔冰箱更是以超出５０％的营业额成为海尔电器园和海尔店中店中的龙头老大：北京燕京前门商厦家电部经理侯桂霞在谈及此事时说：“现在，海尔电器园的年营业额是我们家电部的７０％。当时为了给消费者提供最好的购物环境，我们开辟了这么一大片地方作为海尔电器园，其中作为消费者的行走通道是其他店面的３至４倍，在这种环境下，消费者能够停留更长的时间来选择海尔产品，心情也特别舒畅，海尔产品的销量上升也是必然。”
    店中店的经理一般是由商场的经理或班组长兼任（个别情况下也可以外聘），其主要职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心接受经理培训及新产品培训。
    在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工，直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问，向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁，派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔最新的产品信息。
    每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须回当地营销中心参加例会、接受新产品知识培训及销售技能培训等。
    海尔集团对营销员实行严格的考评制度，每月进行一次综合考评，连续三次被评为最后三名则取
消其上岗资格。
　　2．海尔专卖店
　　农村一向是家电市场拓展的一个薄弱环节，原因则有多种。海尔集团通过对中国目前的市场情况的调研和分析，从１９９７年起开始将市场发展重心转向中小城市特别是农村市场。
    海尔的家电产品一向都是在大商场销售的，但许多二、三级城市的大部分大商场的经营状况却并不理想，达不到海尔要求的零售商的标准。因此海尔集团决定在农村市场及许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。
    从１９９７年１月到１９９８年６月底，海尔集团已在全国３０个省市自治区设立了７００多家专卖店，尤其是在人称家电销售禁区的西藏自治区，海尔建立了第一家专卖店“拉萨海尔专卖店”。海尔专卖店可以说是遍地开花。
　　海尔在发展二、三级农村市场初见成效的同时，也大胆地尝试了在大城市的新兴居民小区内开设专卖店。在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区里，由于配套设施不完善，离大商场又较远，人们购买家电不是十分方便，经常要跑到很远的市内大商场购买，购买后的售后服务也不方便。为此海尔集团首先进行了小区专卖店的试点，上海彭浦海尔专卖店就是如此应运而生的。
　　为了扩大海尔专卖店在当地的影响力，海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。从１９９８年７月初的试行情况来看，绝大多数专卖店都投入了极大的热情，积极性很高。专卖店在市场整体下滑的形势下，销售额仍保持了增长的势头，总销售额比６月份增长了２０％。
　　集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的奖评，前期专卖店工作的总结，最重要的一点是介绍专卖店先进的经验，在全国推广。
    海尔集团还采取各种措施鼓励所有的专卖店利用本身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。莱州专卖店在这方面做得比较突出。

     莱州专卖店的前身是隶属于商业综合批发公司下属的家电商场。１９９７年３月建立丁海尔专卖店。刚开始时，专卖店的销售对象仅停留在上门的用户，加之专卖店地理位置不佳，销量出现了一个徘徊不前的局面。１９９７年底，正值农村家电旺销的季节，在集团胶东中心的指导下，专卖店开始尝试向莱州下属的乡镇和农村发展网络。专卖店首先选择了较为富裕的几个村子搞了几次大篷车活动，继而又发展了几名专卖店的兼职推销员，在村委会设立信息点，并定期提供海报、宣传品等。专卖店接着又与几个富裕乡镇的家电商场进行了洽谈，经过宣传专卖店优质的服务，特别是售后体系和海尔文化，使他们加盟专卖店。
经过一个月的试行，专卖店的销售额有了很大的提高。初战告捷，莱州海尔专卖店信心大增，接着又在一些乡镇和村子建立了经销点和信息点，同样取得了很好的效果，销售额稳步上升。
    而今，莱州海尔专卖店的销售额已经达到１００万元以上。专卖店知名度的提高，也带动了当地经济的发展。专卖店现在所处的位置原本不好，但是由于专卖店的名声大了，许多人也在此街上开设家电商场，松下、夏普均开了专卖店，结果使得这条街成了莱州的家电一条街。。
    从全国的专卖店运转情况来看，绝大多数专卖店都能以积极的态度面对激烈竞争的市场，销售额也是呈上升的趋势，知名度影响力也是逐步上升。但各地专卖店的发展很不均衡，主要存在以下一些问题：
    首先，部分专卖店的保守意识比较强烈，不能主动走出去开拓市场网络，一味固守城镇，只等用户上门。
    其次，部分专卖店的依赖思想比较严重，在专卖店的促销活动、市场开拓方面一味依赖海尔各事业部去搞，而不能主动根据当地的情况，针对具体市场的具体情况有的放矢。
　　第三，部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准要求进行管理，在售前和售中、售后均有未按要求执行的情况，甚至有的专卖店内摆入了非海尔的产品，以致给海
尔的形象造成了极大的损害。因此，为加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年将对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。
    海尔的市场实践表明，专卖店、店中店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。这种建立营销渠道的方式已被许多同类竞争产品所效仿。在会上，各地营销中心的许多人也建议将这种渠道方式继续推广应用到新的市场中去。但令李经理担忧的是：这种方式是否真的适合于继续维持下去并推广到农村地区？它的营销成本如何？是否能保证足够高的服务水平？如果可以沿袭这种运作方式，又应该如何去操作呢？
    李经理认为，真正好的营销渠道必须充分考虑到各种分销方式的成本、方便性、渠道的控制程度、市场拓展的效果和海尔品牌的效应。为此，他请与会者就这一原则和新的营销渠道策略的制定展开讨论。
　　问题
　　１、选择分销渠道主要应考虑哪些基本要素？
　　２、你认为应如何加强营销渠道的控制？
　　３、如果你是李经理，你将选择何种方式来扩展大城市郊区的新兴居民小区市场，并进一步向富有巨大潜力的农村市场进军？如果请您来经营彭浦专卖店，你会怎样来做？