3、“三剖析三不放过”活动
怎样才干彻底处置企业内暴露的产质量量效果或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环炮”——三剖析三不放过活动，一“轰”究竟，务使最终真相大白、显现成效。
近期，该公司消费的某批次奥克斯空调被发现存在紧缩机配管分歧性较差的效果。公司遂召集有关职能部门和责任人，深化剖析此起质量效果的危害性，使大家充沛看法到不合格品一旦出厂，不只会对企业形成庞大的负面影响，而且将损害用户利益，接上去剖析配管分歧性差的缘由，层层追溯，明白质量责任，找出破绽；在此基础上，剖析应采取的措施，经技术部的评议经事先，即付诸实施，及时改良缺乏。整个活动进程真正做到了“缘由未查清不放过，质量责任未明白不放过，纠正措施未落实不放过。”一举使成品抽查合格率到达100%。
三剖析三不放过活动也被用来治疗一些管理上的“痼疾”，它最清楚的特点是缜密。从上例我们可以看到，它整个的实施进程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和微弱攻击力，故尔使效果的处置不致浮于外表或前功尽弃。
４、一本２０页小册子
这些关键词汇出如今海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页，内容精练而明晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能表现公司的竞争战略和运营方式。
六、倡议走动式管理
１、日本企业的例子
这是世界下盛行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深化下去，体察民意，了解真情，与部属孤芳自赏，共创业绩。这种管理作风，已显示出其优越性，如：⑴主管动部属也跟着动。日本经济集团结合会声誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接收日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，消费日薄西山。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一同吃饭，闲话家常。清晨，他总比他人早到半
个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的消费恢复正常，并有很大开展。⑵投资小，收益大。当今世
界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需求太多的资金和技术，就能够提高企业的消费力。⑶看得见的管理。就是说最高主管可以抵达消费第一线，与工人见面、交谈，希冀员工可以对他提意见，可以看法他，甚至与他争辩是非。⑷现场管理。日本为何有世界上第一流的消费力呢？有人以为是树立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，缘由是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天再接再励地到现场走动，部属也只好舍命陪小人了！⑸“得人心者昌”。优秀的企业指导要常离职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听 “好”的。不只要关心员工的任务，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管注重他们，任务自然十分卖力。一个企业有了员工的支出和努力，自然就会兴盛。
２、麦当劳的例子
美国麦当劳快餐店开创人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大局部时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重盈余的危机，克罗克发现其中一个重要缘由是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习气躺在温馨的椅背上指手划脚，把许多珍贵的时间消耗在抽烟和闲谈上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将一切经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。末尾很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷繁走出办公室，展开“走动式”管理，及时了解状况，现场处置效果，终于使公司扭孔詈蟑，有力地促进了公司的生活和开展。
七、知道员工的错因
员工做了蠢事，是由于：
（１）、管理层不知道更好的方法，要他们
这样做。
（２）、他们蓄意想这么做，由于他们不知道有更好的方法。
（３）、他们糊里懵懂地这么做了，由于他们不知道有更好的方法。
“他们不知道有更好的方法”这一共同要素，既是效果的症结所在，也是处置效果的钥匙。谁要是摸清了员工（包括企业业主和经理）不知道的东西，谁就失掉了处置这一招致企业失败的共同根源的钥匙。
八、好干部的新规范
１、三个“办”字
各级管理干部都应首先抓好自身作风树立，树立“由我来办”的任务态度，“马上就办”的任务效率，“办就办好”的担任肉体，为员工发明一个言路疏通，有话敢讲，有求必应，求而有获的环境。
２、亲身当教员
国外的大公司如ＣＥ电气、通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材，亲身讲课。在三尺讲台上，许多优秀的企业家展现出教育家的风采，如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔“激活休克鱼”的企业疗法，就是其教育家风采的展现。在这些讲学内容中，企业指导者们通常都跳出了企业自身的狭义范围，在世界社会、生活、历史、文明模范围中来描画自己的企业，并从哲学、美学、社会学、文明学的高度来了解，使员工们往往发生“听君一席话，胜读十年书”之感。
３、活期接受批判
为了倡议高科技企业所需求的抢先文明，英特尔公司的首席行政总监安迪·格罗夫对经理们说：“假设在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好任务。”
九、好员工的高规范
１、罗文式的员工
只需指出义务是什么，他就能想方设法地完成。
２、“五美元一桶”
从大事做起，爱企业……成了董事长……
３、３５个电话
担任究竟的肉体……
４、员工处置的大效果
仪器裂纹……多功用文具盒……小狗伸舌……积极参与员工建议活动（下面专谈）。
十、树立相应的文明
１、具有共识力和凝聚力的人事环境
正如美国管理学家法兰西斯
所言：“你能用钱买到一团体的时间，你能用钱买到休息，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到自动，你不能用钱买到一团体对事业的贡献。而一切这一切，都是我们企业家可以经过企业文明的设置而做到”。实践上，人们进入企业，并不是复杂的来挣一份工资，寻觅一份支出，而是把终身中最珍贵的时间，最有价值的生命贡献给了企业。因此，人们实践上是在寻觅一种气氛，寻觅一种人事环境，寻觅一种价值理念，寻觅一种可以发扬自己优点的环境。因此，假设不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不能够是一种成功的管理形式。
２、从狭义的文明树立末尾
企业文明是企业笼统的最重要的表现方式之一，是企业笼统筹划中最富有魅力的内容之一，公认的企业文明有以下几个内容要素：
（１）、企业共同价值观。它有效地制约着一个企业的运营决策、指导作风、员任务风。
（２）、企业礼俗。它是一个企业公认的常用仪式节和仪式，可以起到明白职责和行为规范的作用，可以营建出一个优秀的企业外部环境。
（３）、企业英雄人物。他与外界社会公认的英雄人物是有区别的，他主要是表现企业价值观及企业礼俗的代表性人物，也是员工心目中纹路明晰的的肉体支柱。
（４）、企业文明传达网络。指企业经过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“音讯闭塞人士”，将企业文明及它所引发的一切音讯静态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。
十一、全员脑力大开发
１、本钱很低
“重赏之下必有勇夫”：破费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的习尚与文明，且做好提案效果的评价与资料库的运用，这些本钱是微乎其微的，只要员工积极提出创意，公司才干取得打破性的生长，切不可以为此为员工的份内任务而不予奖励或大幅增添其应得奖金。
２、把你的点子大声说出来
英国的著名企业维京集团是一家年营业支出高达３０亿英镑的大企业，企业开创
人兼董事长理查德·布兰森树立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司一切员工都知道布兰森的电话，员工一有好的设想，就能经过各种渠道让他知晓。每年举行的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，往常较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的时机，“家宴”为期一周，整齐与数多达３５００人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务效劳机构，常务董事在外地一家餐厅终年预留８个空位子，任何员工以为自己的新点子 够好，都可以央求和常务董事共进午餐，在用餐时商榷创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的设想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶级经理人向员工搜集好的设想。另外，维京集团还有一特性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实践开发作业。在这一“创意机制”的鼓舞下，维京员工的发明性和积极性失掉了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
３、创意提案库
最好的企业创意运用方式，是构建一个“创意提案库”，经过营建全员提议的企业文明与环境，鼓舞全公司全员脑力激荡，以培育公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的处置方案的习气，并藉以聚集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意结合与累积，构建一座丰沛的创意库。
创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不时的激起与累积，资讯库的内容将愈来愈丰厚多彩。富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实践的节省本钱方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的有形智慧资源。
４、及时反应与回复
在培育员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，最好归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立刻予以回应（最好在三天之内），若该提案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽
因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支出。
５、开放性查询架构
在整套制度实施中仍有许多应留意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自在地查阅公司内创意库的资料，藉以从先人的创意中，寻求创意激起的来源，虽然能够因此而添加了资源外泄的风险，但为了任务的打破与创新，仍应以开放性的系统为佳。
６、全力捍卫原创者
为求源源不时的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。只需企划的内容源自该创意提案，即使只是局部取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。
７、奖赏与鼓舞
３Ｍ公私有一整套鼓舞（好的创意）的方法，假设谁的某个好创意被公司采用了，谁可以立刻休一年的假，到世界任何他想去的中央游览，而该产品未来发生的利润，还有他的一份。
更富创意的奖励方法是，公司里的某一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个举动小组来停止开发，薪金与提升和这种产品的停顿状况挂钩。
８、基本上的看法
企业的天分就是要使自己的产品（包括某些效劳）过时变旧，假设我们自己不这样做，我们的竞争对手会迫使它过时。
十二、研制特种化武器
１、访问竞争对手
美国斯图公司为培训和教育中层干部成为批发业务和竞争剖析方面的专家，采用了很共同的方法，就是访问竞争对手。斯图公司经常挑选一个与自己商店的运营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不论是远是近，中层干部也会带上１５个下属一同前往。为此，公司还专门设计了定员１５人的面包车。当这些下属随着中层干部动身时，就意味着他们参与了一个“
主意俱乐部”。他们的应战是：谁能第一个从竞争对手的运营管理中遭到启示，提出对本公私有用的新思想?每团体访问回去前往后都必需立刻谈出自己的想法。从竞争对手那里取得的新
思想…
２、幽默与兴趣
美国有一个公司设立了感谢周，员工把球掷向编了号的目的，投中哪一号，就会有相应的一位初级主管掉进水池中，引来围观者哈哈大笑。
美国某公司在公司三天度假末尾时，先由总裁一本正派地读公司的战略、报表，读到一半时总裁大吼：“全都是些狗屁不通的东西！”，然后把那些东西全部扔掉，宣布度假末尾，下面的员工干部们开心极了。
在科罗拉多州，美国某公司的１００优秀经理坐在椅架上由人们抬到山顶，同时在山顶上颁奖，录影，令其久久难忘。
３、管明智能化
在企业完成信息化的明天，集团总裁可以在电脑上搜索寻觅自己想要检查的各方面信息，而当企业管理决策智能化后，集团总裁翻开电脑并进入 MAS系统后，既可以按自己的需求查询信息，同时有一个重要信息分层分类提示窗口，通知集团总裁明天有哪些重要事项应该思索，有哪些重要信息必需阅读。这些重要信息提示肯定是由MAS系统在全部信息中按一定的规则自动剖析、识别和选“优”的结果。
４、不要外部竞争
废弃夺去人们任务快乐的措施，如年终排名或评价等，外部竞争只能带来糜费和内讧；树立企业内双赢的协作机制。研讨，设计，销售和消费部门的人员必需作为一个团队，共同预测消费质量效果和效劳质量效果；
５、干部每月引荐一篇好文章
学习没有，学得怎样样。
