用什么来支撑安踏的股价？

用什么来支撑安踏的股价？
 
从孔令辉到CBA，从单纯的鞋产品发展到系列体育用品，做体育营销，到赞助专业运动队，安踏确实是一直在领先，它们支持了安踏这几来的持续增长，才有安踏今日之辉煌。但是那都是过去，如果安踏念念不忘这些曾经的“领先”，还沉迷于这些领先的报到及自己的回忆，就会迷失了接下来的路，对于安踏更为重要的、有意义的是接下来如何领先！
 
事实上，安踏成为一支持续的绩优股的难度是相当大的。支撑股价及收益的主要是，安踏公司的持续盈利能力。而现在的体育用品行业（运动用品市场）的竞争正处于白热化状态，众多的资源聚集在这一行业，大家只能获取平均利润，这是经济学的基本原理。当然，行业的领跑者安踏可以凭借其领先优势获得远远高于行业的平均利润。那么这对于安踏的要求就是持续领跑中国的体育用品市场。
 
不当的巨额资金使用方向
 
安踏的招股书表明：在此次募资的31亿港元中，只有2.5亿港元是用于扩大生产规模，而剩下的大部分资金将用于品牌推广和扩大营销网络。品牌的运作与坚实的渠道是成就安踏今日辉煌的两大利器，安踏还是太沉迷于以往的成功经验。对于品牌推广而言，安踏品牌在当今国内绝对属于强势品牌，当然品牌需要维护与适当提升，以保持品牌的新鲜与忠诚度，这并不需要巨额的资金投入。2001年到2004左右，安踏公司基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，达到了在行业里最大覆盖率的专卖覆盖；2007年安踏旗下已拥有37家经销商及4000 多家门店，安踏还将把巨额的资金用于扩大营销网络？这不得不让人怀疑安踏的资金使用策略。不可否认，安踏出于加强销售渠道的控制力，回购了不少营销网络，再加上更进一步完善、充实其销售网络，“扩大营销网络”的确还需要不少资金的投入。笔者的疑虑是，安踏是否把相当的资金用于一线城市的营销网络。事实上截止2005年年底，安踏就已经把40%的终端控制在手里，安踏是否有必要进一步提高控
制的份额？
 
2001年李宁公司聘请外部咨询公司调查调查得出：李宁公司管理层定位的目标消费者是14-28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势；真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。财务出身的李宁CEO张志勇发现，李宁在一线城市的销售总是上不去，而对于品牌不太敏感的二线城市，销售额一直不错。明确自身定位于中档的安踏，在一线城市诸如上海、广州、北京这些城市的资金投入能否有效果？对于安踏品牌的发展，进入这些城市是迟早要完成的事情，只是在不适当的时候，能否把大笔的资金往里面投？如果安踏用募集到的巨额资金投入于二三线城市甚至是县级、经济发展不错的镇级的销售网络，并根据实际销售情况不断对销售网点进行拓展，同时淘汰效益不良的网点，不断进行优化，扎根、巩固非一线城市的终端，相信对于安踏的持续盈利很有意义。
 
那么安踏此次募集的巨额资金，用于何处更为妥当？并购。
 
如果宏碁没有并购德州仪器的PC业务，联想没有并购IBM的PC业务，这两家来自中国的电脑厂商不可能在今天的电脑行业坐上第四和第三的位置。对于制造业，太需要规模来支撑了。安踏已然领会通过资本市场来利用外部资金来做大自己，至少“扩大营销网络”就体现了这个目的。然而安踏还是寄希望于自身的自然增长，这对于处于“混战期”的体育用品行业，安踏要考虑的似乎是，迅速并购扩大产能，消灭竞争对手。对于想与李宁甚至耐克、阿迪同台竞技的安踏，他太需要这个“规模”了，而且是在短时间里，又恰好手头上有充足的资金。安踏此次募集的资金有2.5亿港元用于投资扩大产能，对于处于晋江这样一块世界级生产基地，安踏的选择似乎并不明智。手里握有强势品牌、巨额资金还有让人相信的美好前景，来实现对晋江当地企业的合作、并购并非难事。这样既可以适当消除不必要的竞争，不在固定资产
上重复投入，增强实力、扩大规模。然而安踏呢？
 
当年孔令辉的“意外”，让安踏“朦胧”之间就成长起来，然而安踏并不希望也在“朦胧”的状态下拓展国际市场。这虽然一方面体现了安踏的理智，但是也表现了安踏对于国际市场拓展过于保守。一位记者在对安踏的采访中，安踏总裁丁志忠的一个观点对他触动很大。丁强调，安踏之所以没有大规模地进入国际市场，主要原因并不是不重视国际市场，也不是不想进入国际市场，而是没有形成能够进行复制的国际化营销模式。
 
能够进行复制的国际化营销模式？
 
而笔者认为，安踏更重要的是利用巨额资金的部分用于巩固、精耕国内市场的同时，部分用于快速进行国际化深度尝试（事实上安踏已开始在亚洲范围内进行尝试），凭借其价格优势及稳定的产品质量，迅速开拓国际市场。凭借国际市场销量的快速增长来支撑安踏未来几年甚至是十几年的股价。国内市场的增长，还有不小上升空间，但是安踏要开始为08年之后的利好局面结束开始做些准备了。一如当年，如果丁先生初中毕业了不是直接去北京卖鞋，而是去学习零售开拓之道，再来操作，是否还有今日之安踏？无法意料。但是前者已然达到了丁先生想要的，这里并非否认某些东西的重要性。
 
被动的经营理念
 
今年8月，《经济观察报》在安踏上市后不久，就安踏公司可能进行的战略调整、提升品牌，调整营销策略和产品创新以保持其领先地位等相关问题，采访了安踏的首席运营官赖世贤和品牌管理中心总监徐阳。报纸对于采访的定性是“决策即使不会左右安踏的命运，但也无疑会有非常重要的影响。”上市之后，面对竞争对手，战略有什么变化？对于这个问题，赖世贤表示，国外品牌定位于比较高端的消费群体，安踏定位在中端、中等收入的年轻群体。赖世贤表示，安踏在这个细分市场具有比较强的竞争优势，且认为这个群体的需求增长会是最大的，那么只要这个细分市场增长，安踏就会在竞争中领先。
 
赖先生太乐观了。从某种意义上说，其表述并不存在任
何问题，只是行业领导者或竞争对手在经营的策略并不会在那里等待好处——中端细分市场的增长会是最大的，尽让安踏得去。安踏在尽力培养的中端市场，其实也是在帮助那些跨国品牌培养他们的潜在消费者。下面从两个方面可以来说明，安踏的这种“等待” 的被动经营理念——安踏已经在中端市场等待会增长很大的消费者。一方面，中国经济几年之内将持续发展，麦肯锡预测，到2010年，4000万家庭的年收入将超过4.8万元人民币（6000美元），经购买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国的中产阶级水平。那么原本中端的那些消费者对于运动鞋很熟悉，由于他们（或家庭）购买能力的提升必然向品牌的更高级作出选择，那么必然脱离原先的处于中端的安踏。为什么那些原先安踏的消费者会改变选择，这里不仅仅是购买力提升单方面的原因。在采访中，安踏品牌总监徐阳谈到一件有趣的事。消费者存了很多钱去买一双耐克或是阿迪，在球场上穿的最多的还是安踏，可能跟女友约会的时候才会穿耐克。为什么？身价的象征。国人对于国际品牌具有天然的“仰视”心理，这要改变，不是不可能，至少短期内不可能。另一方面国际品牌的调查机构并非无所作为，他们也早预测到中端这个细分市场会增长很快，他们在定价时就有意识地把价格范围由高端拉伸成“中高端—高端”，意图很简单，使得这个扩大的价格范围尽可能“抢夺”那些原本处于中端的消费者。如果赖先生认为，耐克的产品都是几千多块钱的篮球鞋，那就太远离真实的市场了。上述两个方面的共同作用，如果安踏仍只是淡定地坐在中端细分市场，那么股价可能就要下跌了。
 
在营销方面，洋品牌作的是酷或者时尚的概念，可能不仅仅影响到高端的群体，可能也影响到安踏的中端群体，这种影响又是长期的，安踏面对这种情况怎么办？对于这个问题的回答，笔者对于安踏的经营有些疑虑了。赖世贤是这样表示的，“即使它的推广策略会影响到这些中端的人群，但它没有适合这一群体的产品系列，
也是没有办法获得这个市场的。（可能确实会有一些影响，但不是每个人都会受到影响就真的去消费几千多块钱的篮球鞋，中国离这个现实还是蛮远的。）”
 
赖世贤的“淡定”来自于“它没有适合这一群体的产品系列，也是没有办法获得这个市场的”。从2004年开始外资移动电话品牌开始全面介入中低端细分市场，它们通过渠道、价格的下沉，全面击败国产品牌，除了后起之秀联想的手机业务。读者可以去看看今年国内专业手机运营商代表波导的年报，可以大致去了解一下这几年来国产移动电话的生存状况。可以用这四个字来形容，全线溃败。是的，耐克曾经推出200元左右的针对中低端细分市场受挫的事实，但是凭借其实力，它可以随时重头再来。它的失误只是源于对这个行业对于品牌太过敏感的忽视而造成的。赖世贤先生在其它采访中表示，如果安踏公司有推出高端品牌，应该不会用“安踏”。耐克的失误就在于没有用一个全新品牌来销售它的中低端产品。如果耐克或阿迪卷土重来，启用新品牌于定位中低端市场产品，凭借其强大的研发、渠道、资金实力，在短期之内再造一个中档知名品牌与安踏、特步、德尔惠等相抗衡，并非难事。当然，这还是下策。如今的晋江众多运动品牌不是纷纷对上市热情高涨，而耐克等若通过收购他们的股权，在研发、营销、资金、渠道、管理上分别给予支持，后果不好想象。当然它们也可以通过直接参股、合作、合资等来扶持一些中端品牌，来对抗安踏、李宁的快速增长，来“争抢”这个“会增长最大的”，“安踏已经有了一个比较强的竞争优势”的细分市场。
 
安踏，你准备好了吗？