用领导式管理促进企业文化建设

用领导式管理促进企业文化建设企业文化问题简单说就是价值观和行为规范的问题。价值观和行为规范只有被组织成员共同默认，并且用以指导自己的思考和行为，它才转化为一种力量而存在。
　　企业发展一靠事业基础，二靠组织运作，三靠文化价值。企业近期发展靠的是资金周转，目前我们企业的周转率大概是一年1～3次，台湾企业是一年5～6次，美国企业是一年13～15次。中期发展靠是产品和技术。长期发展靠的是人的合力，靠的是团队的力量。
　　我们要推动企业的发展，那么，影响组织绩效的因素是什么呢？一个是结构方面的，一个是文化方面的。结构方面，就是远景目标决定下来以后，就要转化成策略，转化成部门目标和个人目标。文化方面，就是要使员工对企业远景目标、理念和做事方式产生共识。这两个问题解决了，整个组织才会有一个持续发展的绩效。企业生生不息的动力之源，就是它的经营目标、管理目标和精神目标。企业文化体现在人的办事方式上，体现在人的价值理念上，体现在人和人的交往上，体现在人的工作态度上。企业文化决定了这个企业的发展能力。
　　那么，企业文化的力量包括哪几个方面呢？据1986～1996年两次比较大规模的调查显示，员工对工作的第一需求，就是希望工作能够有兴趣。如果员工的努力能够聚焦到公司发展的远景和目标上来，这就是我们要运用的第一个文化力量，叫焦点化的力量。当员工真正融入整个企业的发展当中，他就能够把心放到工作上，他就能够自觉地学习。如果他在组织中长期处于被支配、被控制的状态，他就不会发挥团队成员的积极性。如何使员工形成第二种力量－－志同道合的力量，这是我们当前面对的一个很大的问题。我们的员工长期以来处于服从、顺从的位置，缺乏的是对企业价值的认同和自律。只有使他们真正认同企业的价值，他们才会充满信心地去工作。现在的员工还常常把工作仅仅当成谋生的手段，而不是为了企业和个人价值的实现，所以他就不可能充分发掘、施展自
己的潜质。如果不把员工仅仅看成雇员，而是把他们真正当成企业发展的伙伴，就会形成第三种力量－－深度伙伴关系的力量，他们就会有真正的承诺，就会变被动为主动，就会自觉推动企业的发展。
　　今天员工的价值观是多元化的，如果企业没有内聚力，人和人之间就会缺乏真诚的互动，个人就会怕被孤立，怕承担风险，就不能真诚地表达，还会产生埋怨情绪。而这些又都是每个人都不愿意看到的。所以我们就要通过建立经营的目标、管理的目标和精神的目标，使员工有一个比较大的转变，从而培育主动合作的精神，凝聚起强大的团队的力量。
　　企业发展的深层障碍来自于人性层面的问题，企业文化建设如果不从人性层面去创新、去改变的话，就不会形成大家的价值认同。企业文化是一个看不见的经营资源，是企业战略管理的重要的一环。如果把企业文化创新同经营管理结合起来，企业发展就有了来自人的支撑力。一个组织之所以能够长久生存，不在于它的结构和管理技能，关键在于它的精神目标是不是能够转化成为对全体人员的感召力。这样的感召力是要通过文化的不断创新才能够达成。星巴克的董事长说，公司怎么能够在保持个性而且不丧失热情的情况下茁壮成长呢？前提就是它的成长不是由利润驱动，而是由价值观和人来推进的。我们说企业文化就是起的这样的作用，它能够使企业正确地面对今天的环境；能够通过建立大家共同追求的远景，形成焦点化的力量；能够建立起大家自觉承诺的有纪律的生活，形成第四种力量－－决定性服从的力量；能够促进企业具备有持续性的学习力；能够使大家产生归属感，通过重新定义工作而获得成就感；最终促进企业的可持续性发展。
　　怎样才能建设这样的企业文化呢？关键是管理的创新。企业的管理是企业文化形成的基础。有朝气的企业文化，应当具有弹性和开创性，能够使得企业适应外部环境的变化，找到同企业宗旨、经营方针相适配的人的发展趋向。所以企业应当通过管理创新将文化转化成为人的力量，这样才能既有
组织的发展，又有员工的成长，还有客户的满意。
　　如果企业文化建设不从组织成员入手，不转化成为组织成员整体的运作，就不会形成一个弹性的、持续发展的文化。要使企业文化活化，活化的过程就是持续地反省、持续地振作，让它和整个企业的经营管理相互促进。过去，我们常常把一个组织比喻成一列火车，还说“火车跑得快，全凭车头带”。实际上，这个观念今天应该变了。传统的火车仅靠车头带动，速度已经提不起来了，最高也就到120公里，突破不了了。我们现在要把速度提到160甚至240公里，靠什么呢，就要靠火车根本的转变。现在的高速列车和传统火车最大的不同，就是前面、后面、中间都有动力，所以它才能跑得更快。现代企业的发展，就是要通过企业文化建设使整个组织都具有前进的动力，使每个部分都能释放出它的活力。整体的效能，来自于个体的活力，而整体效能要靠组织的环境、战略、结构和文化。
　　文化的根基是管理的创新，因此要把领导式的管理理念，放到整个企业经营发展当中去，这样文化才可能建立起来。所谓领导式的管理就是要把管理的工作，变成释放人能量的工作。而这种释放的过程，用的是激发和引导的方式，就像是我们刚才讲到四种力量：焦点化的力量，志同道合的力量，深度伙伴关系的力量和决定性服从的力量。所有这些，都是强调用领导式的管理方式，这就是组织能够取得成功的关键。如果管理不创新，仍然用传统的管理方式来谈文化，这样的文化不可能带来整个组织的创新。领导式管理需要确立一种新的管理方式，叫做中间领导模式，也就是管理主体是靠中层的。中层发挥的作用和过去不一样，要从过去自上而下、支配命令的管理方式，变成释放人的能量、带动团队运作的方式。有了这样一个中间领导模式，整个企业才会从根本上发生变化。中间领导模式的观点就是：企业发展变革要靠中层来带，而中层带动的改变是一个企业蜕变的起点；中层依靠的不是传统的方式，而是刚才说的四种力量；根据组织的愿景目
标、价值观和核心能力来领导。这样，整个组织的管理才变成一种继往开来的管理。
　　在今天这样一个在变革时代，要想把组织的愿景转化成为组织成员的行动，就需要这样一个新的领导和管理方式，这样才能使得每个人都被释放，被认同，被接纳，被当作企业的伙伴。如果没有管理的创新，没有管理者的角色转变，文化创新是很难实现的。只有主管从中层管理者的角色变成领导者的角色，主管的视野从自上而下变成水平方向的，主管发挥出整合各方关系、承上启下的作用，文化创新才能真正得以实现。