管理案例：戴尔的本钱节省之道
得克萨斯奥斯丁戴尔旗舰工厂的夜班经理Shayne Myhand要做许多的陪护任务。他一天要接待四五拨公司的高层或许中层巡视官员，这些官员来此的目的是为了保证这家装配工厂更有效率的运转。
31岁的Myhand每次都走异样的巡视路途，最后他会进入显示器车间，在这里，他会摸一摸墙上那枚曾经不太光鲜的木制纪念章，那是为了纪念 1991年最后三个月，戴尔的团体电脑产量打破49269台而设立的。他说：“供应高峰时，我们将超越这一数字。”说这话时，Myhand脸上带着浅笑。 Myhand对来访者说，即使在目前的圣诞节时期，一个上午9时到达工厂的订单，他们也可以保证在下午1时让它完成上路。
在戴尔这家世界最大的电脑消费公司之中，企业官员们用Alfred Kinsey休息强度实际去研讨自己的组装流水线。戴尔用视频设备将任务小组的每个组装步骤录像上去，然后看有没有多余或许糜费的步骤。戴尔任务流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，由于，一颗螺丝钉的出现将糜费一台机器大约4秒钟的装配时间。
在戴尔，最无能的工人称为“熟练工”，他们的任务步骤将被摄像机录上去，然后供其它工退学习。
这套流程十分的严厉，但在美国的经济学家，政客都在为美国的制造业出路，中国作为世界工厂位置崛起担忧的时分，戴尔的举动并不是多余的。这种流程有助于树立起一套规范。Needham & Company公司的剖析师Charles R. Wolf说：“当每团体都在热衷于外包的时分，戴尔继续在美国停止消费任务，由于，过去的20年，戴尔曾经积聚了相当精细的阅历，他们知道如何廉价，智能的停止消费。在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。”
在美国，除了戴尔，没有哪家电脑厂商停止消费。很久之前，戴尔的头号对手，惠普公司就曾经将电脑组装任务外包至第三方，这些厂家多位于亚洲。随
后，世界头号PC厂商IBM也这么干了。IBM 1981年发明了PC市场，本月，IBM宣布将自己的PC部门卖给中国计算机巨头联想公司。戴尔开创人兼主席Michael Dell说：“我们的竞争对手曾经久不亲身消费电脑了。”
戴尔正相反，他们在美国拥有三家组装工厂，其中两家位于奥斯丁，另外一家在纳什维尔。戴尔的每家组装厂的面积都足有6个足球场那么大。上个月，戴尔宣布，他们将开设第四家工厂，据悉，第四家工厂的规模比前三家大两倍。戴尔还在积极谋划第五家工厂。戴尔的首席执行官Kevin Rollins上周三表示，戴尔一切面向美国市场的电脑将在美国境内消费。戴尔标志本电脑由海外停止组装。
戴尔加大美国的消费力度并不是出于爱国。戴尔的官员泄漏，他们此举是树立在理性剖析的基础之上的。他们以为，让计算机设备更贴近用户将更有效率。
许多剖析师对IBM出售团体电脑业务的一个疑问是，位于北京的联想如何在中国以外的中央同戴尔停止竞赛，这些剖析师以为，戴尔可以将自己的产品本钱控制得相当的低。
戴尔1998年曾经在中国厦门开设了一家工厂，但这家工厂的产品主要销售给亚洲地域的用户。异样的，戴尔在爱尔兰工厂消费的产品也主要售往欧洲市场。本月，戴尔宣布，他们能够在欧洲开设第二家工厂。在另外一个方面，戴尔也是逆世界潮流而动。当越来越多的美国公司将呼叫中心外包给印度，戴尔却宣布，将在美国的俄克拉荷马开设新的客户效劳机构。往年终，戴尔在加拿大的Edmonton开设了一家呼叫中心。
戴尔专门担任制造的官员Dick Hunter说：“我总是对员工们说，我们在停止本钱的赛跑，假设我们在和亚洲等地厂商的本钱赛跑钟落败的话，我们自己的平安久会有风险了。”
自大Michael Dell 1984年开设戴尔公司以来，这家公司经过取消中间商，电话或许互联网直销等手腕向顾客销售昂贵的团体电脑。但戴尔可以继续保
持低价电脑市场的一个最主要缘由是，戴尔总是想方设法去节省每一分钱。戴尔也许不是我们这个时代的亨利福特，但它一定是高科技行业的沃尔玛。
往年，戴尔的目的是提高30%的产量，Myhand表示，他们对这一目的很有决计。
毫无不测，戴尔工厂是那些尊崇根绝糜费观念人士的天堂。Needham & Company公司的Wolf说，他观赏完戴尔工厂后的感受是“震惊与敬畏”。
2000年，当戴尔这家工厂才开工的时分，工厂外面的设备没有超越10英尺高的，4年之后，这家工厂满是三层传送带，40英尺的设备四处都是，成百的员工普及于流水线旁。当机器组装终了，传送带会将它们运送至发货区域，在这里，电脑被装箱，运输。大型卡车每30分钟会满载着戴尔电脑分开。
10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔的处置器等等部件，而如今，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内可以提供8至10天的部件供应，理想上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。Myhand说：“假设送货的卡车晚来4分钟，那么我们的整个消费线就会停上去等候。”
从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的本钱，这还意味着，当戴尔停止产品型号转型时，他们不需求对旧部件停止消化。
这种形式却给戴尔的供应商带来了庞大的担负，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然它的推销量庞大，但供货商却失掉了价钱，条件以及送货等商量余地。
虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的效果却令任难趴相看，IDC的数字显示，往年的前9个月，戴尔曾经占领了喷墨打印机销售市场13%的份额。
10月，戴尔又推出了42英寸拙劣晰等离子电视，其售价大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价钱要低。
研发是戴尔坚持本钱的一个途径。戴尔将2%的支出投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何消费，包装以及如何停止市场营销，而不是在产品自身的改良下面。Rollins说，戴尔的竞争对手花支出的5%到6%在研发下面，但戴尔的研发形式异乎寻常。