360度反馈：发现潜在领导者
领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者—不仅仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前真的表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·韦瑟比（Janet Weatherbe）说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。”
通过收集同事的反馈意见，我们能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见也能够提供额外的有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少增加值。因为公司的最高领导层必须能够有效地影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。
最佳实践公司通常使用一整套核心能力来建立反馈标准。与以前相比，领先企业采用的能力种类减少，意识到简单和聚焦远比全面更胜一筹。例如，陶氏化学公司（Dow Chemical）原先对于每项全球性业务都要求不同的能力，如今整个公司实行通用的7项能力。戴尔公司聚焦于“全球性企业人才”，这些人拥有能够在全球基础上运营部分业务的能力。
联邦快递公司（FedEx）寻找“变革型领导者”，他们能够激发员工产生超乎预期之上的绩效。联邦快递公司这种变革型领导者基于三种特定行为维度之上：领导魅力、个性化考虑以及智力刺激。这三个维度和其他六项领导力有机结合在一起：勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力以及对他人的尊重。联邦快递公司针对骨干人员的“领导力评估和意识流程（LEAP）”项目就是由这九个维度所构成。
正如上述三个案例所显示的，公司都有自己的一套反馈标准，这些标准都是契合公司特定需求的。然而，公司日益意识到“业务敏锐感”（business acumen）是衡量领导力培养和反馈最重要的一项标准。拉姆·查兰（Ram Charan）是一
位负责替福特公司培养领导者的咨询顾问，他认为，“无论公司的规模、所处的行业、企业文化如何不同，但是每个企业的基础—利润率、资本密度、现金流量、成长性、市场份额以及客户—都是一样的。理解企业成功的要素很简单，但是真正的困难在于：如何理解这些要素之间的相关性，如何将这些要素组合在一起，如何使这些要素与不断变化的环境相匹配。这些都需要业务敏锐。”
查兰说，虽然业务敏锐感似乎是一项很显然的技能要求，但是最近企业才刚刚开始评估领导者的这项能力，或者寻找具有此项才能的领导者。“尽管多种业务的复杂性更大，但是那些拥有超凡业务敏锐感的人员能够娴熟地对多种业务进行诊断和管理。”
虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发项目—特别是基于360度反馈的项目—获得成功，参与者首先必须接受变革。然而，如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于上述这些原因，“高层经理教练”日益成为一项流行的领导力培养工具。