1998年终万科公司发作的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中无足轻重。不幸的是1997年这个分公司的局部高层管理人员发作了团体行贿事情，招致万科对上海公司停止大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，区分任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接收已严重受损的上海业务。年轻的新指导班子临危授命，急赴上海，夜以继日，重整业务，效果清楚。但是，一件意想不到的“大事”，却使得这个刚组成的指导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经了解冻，刚处置完年底最后一点活，灰溜溜预告度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻赞扬―上海分公司违犯人事制度把他解雇了。
原来，这个外地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发作了严重的任务抵触，以致于任务不能正常停止下去。在会上，这个销售经理应场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理赞同后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任以为：上海分公司违犯了万科公司的制度。由于万科的人事制度是：基层管理者假设在任务上犯了错误，首先应该是晋升，假设晋升后依然表现不好，才干将其解雇。另外，公司《职员手册》在炒人的顺序上明白规则，要解雇一个员工，也必需在征得分公司老总和总部人力资源部共同赞同、并咨询职委会（工会）的意见下方可停止。因此，仅凭他因任务效果与下属发作抵触，并缺乏以将其解雇。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到赞扬后，抄起电话调查此事。调查进程中了解到：上海公司坚持以为该员工不听从管理，应该予以解雇；同时销售经理也表示，假设万科总部要吊销这个炒人决议，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不契合顺序，可是上海公司曾经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不只要失掉一名刚派去的初级管
理人员，而且对新管理层的士气影响庞大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的威望和尊严，解冻还是决议维持原判，同时劝诫上海分公司下不为例，并将此处置意见反应给职委会。
原本这个事情到此可以告一段落了。可是，职委会收到事情调查报告后，对此立刻提出了异议，以为既然《职员手册》是公司员工应该遵照的规章大法，为什么不遵照执行？假嚷崴这样的先例，是不是今前任何一个部门经理只需对员工不满意，都可以随意的解雇？那员工的利益还如何失掉保证？因此，职委会对解雇该名员工表示支持，以为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的指导层充沛沟通之后，压服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但遭到晋升降薪的处置；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。
作房地发生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地域取得成功的缘由之一，就是万科公私有尊重制度和做事按顺序的文明。说白了，万科的公司制度是真制度，由于万科公司的大局部人能执行它。因此，万科的外地分公司才干最大限制贯彻总部的意志。这似乎一个国度的法律一样，大局部人能执行的法律才是真法律；而真的法律才干规范人的行为。万科为什么能有这样的文明？就是由于在万科公司的开展进程中，积聚了许多向本文这样的小故事。
这原本这是一个很复杂的案例，由于它无非说明了保证制度和顺序的正确要比到达具耀眼的重要，由于大少数人对制度和顺序的尊重，才干使整个组织的长治久安效率最大。可当我把这个案例区分讲给北大的先生和深圳民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的先生大局部都支出王石对这个效果的处置；而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个
案例讲到第三遍时，我明白了：先生和老板对这个案例的不同反响，正代表着理想与理想的抵触。维护制度和顺序是有本钱的，当这个本钱是你所承当不起时，作为以利润最大化为独一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和顺序吗？可是不维护合理的制度和迷信的顺序，企业又怎能真正长大？梁启超100年前就说过：抓到罪犯，跑了法律不行！可是维护了法律，抓不到罪犯，企业是活不下去的。假设这三驾马车都要辞职，王石还会这样做吗？这就是一切受过教育，再去当经理人的人，初期所面临的困惑。企业管理说复杂了就是人的管理，说难也是人的管理。当团体的利益与企业的制度发作抵触时，如何合理合情处置，置信是每个管理者头痛的效果