员工管理：开展低潜能员工之道
朽木并非不可雕——开展低潜能员工之道
文/季东来
谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、奸诈老实的，或是郁郁不失意、意志消沉的笼统，其真实张死心里，低潜能的员工未必如此。
上不去、下不来的为难
张铁在一家跨国公司任务快三年了，率领的团队不时属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了顺手的事情。事情说来还是在如何布置小俞的去向。
两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞事先在山东分公司曾经任务了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也十分不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过去，还可以靠他传帮带一批新员工。
小俞过去以后，确实带出了一批人，但也存在很清楚的一些效果。他在执行层面的阅历和才干很好，但作为主管的管理技艺普通般，有时员工做得有偏向，他还是免不了撸起袖子，亲身返工。张铁把他送去参与了两次主管技艺培训，但没有什么很大的改善。
两年上去，小俞的专业才干人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍以为小俞就是适宜当干事的，不太适宜做管事的。
小俞也曾和张铁长谈了一次。他也供认自己不是个好主管，但他说：“张总，我如今面对的矛盾是，我要是再回到普通员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位最少不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘愿。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不情愿分开公司，你看有什么其他的方法能布置我吗？”看着小俞信任和等候的眼神，张铁容许试试看。
一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能到达双赢的方案，还真的没有：
——山东如今市场动摇了，管理层不会扩张，连员工都不添加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉他人，或是添加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎样抬头？也不行。
——关于上海
这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理他人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不理想，那等于晋升，他也会痛苦。
——其他部门似乎也没什么主管级别却不论人的职位。
关于小俞这样潜力较低的员工，该怎样办？张铁觉得自己也是上下为难。
什么样的低潜力员工需求开展？
小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于提升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”
小俞在员工的执行层面中表现了自己十分强的才干和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后形成了公司和团体双方面的痛苦，堕入了留在原位和回到终点都会有损失的困境。
张铁以为小俞属于低潜力的主管，但是终究什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或任务中绩效要求的才干特质与团体技艺”。也就是说，潜力是为未来的任务需求而开展出来的特质与技艺。潜力和才干最大的不同之处是：（见表1）
在任务中有时会把高才干和高潜力混杂，但是有时也会把低才干和低潜力混杂。高潜力的员工有能够是低才干或是未充沛发扬才干，低潜力的员工也有能够是才干虽高却不适宜在更高职位运用。比如小俞的执行才干就很高，分享传递阅历以及与他人沟通的才干也很强，但是在管理类职位方面的开展潜力比拟低。另外，不同的企业对“潜力”的规范和了解也大不一样，有些公司以人、以效劳为本，人际关系好、沟通才干强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、举动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有能够是某些方面才干很高，而管理才干较弱的人。换句话说，有能够是放错了位置的人才。
作为任何一简朴业，假设要开展低潜力的员工，除了要明白对“潜力”的要求和规范以外，还要明白以下效果：
1．员工能否在目前任务上有良好的绩效？是经过哪些特别的才干表现出来的？
有些员工在目前的职
位上做得普通，但是也许表现了某些特殊的才干。例如有一个财务助理，财务会计上的水平普通般，可是数据剖析和制造报表、演讲稿之类的才干十分突出，财务经理很多文档的预告和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过去作了市场剖析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是表现出来的突出才干是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。
2．公司能否有才干与任务之间的婚配体系或是职业开展阶梯？
婚配体系是指在不同的任务职位之间能否有团体中心胜任力的相关系数，例如财务剖析和市场剖析，行政和市场支出等。职业开展阶梯指的是公司外部能否有不同任务职位间的才干开展阶梯，与不同级别职位间的才干级别描画。很多消费制外型企业的通病是把技术专业做得好的员工选拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢选拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关才干的要求也许还不如销售员，但是销售员基本不需求具有管理才干。销售支出人员做得好未必只适宜在销售部作支出，还能到才干级别要求差不多的供应链部门去任务。
局外人也许看得更清楚：寻觅外脑
张铁真实没有很好的方法来布置小俞，天天看着小俞等候又无法的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯淖椋他们决议找一家咨询公司来协助他们。
这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业开展方案。张铁觉得其中一个可以试一试。
小俞的优点是执行才干、沟通才干、逻辑思索才干等，在开展与鼓舞他人、管理绩效、战略思索等方面的才干相对较弱。所以确实是适宜做团体绩效贡献者，而不是团队的指导。
经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管任务以外，公司还布置小俞参与了一个针对公司外部不同分公司市场战略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的阅历、建议与
想法都汇总起来做成一个调查报告。依据报告中的结果，公司管理层协助市场部制定了一个市场部的继续改善举动方案，小俞担任执行与跟进这个举动方案。
公司在几个月后新设立了一个职位——市场方案改善专员，担任全国范围内市场部的继续改善方案执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联络和沟通增多了，市场战略的执行进度和同步水平大有改良，活期的阅历分享也大大增强了市场部全体效率。
小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，任务范围却比原来扩展了，回到了自己熟习的执行与跟进，分享与交流的日常任务，干起来也更努力了。
至于张铁，他选拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还能够是总监的继任者呢。
低潜力员工的开展之路
小俞不是块朽木，但是放错了中央，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他中央，从而降低公司的人才应用率，甚至添参与才流失率。相关于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种开展途径上的优势，也有不同的途径可以协助低潜力员工开展：
丰厚员工的任务内容与职责。假设你的员工没有方法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级可以做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中初级技术，都是不错的开展方法。笔者看法的一个十分资深的客户效劳专员，曾经在公司任务了十多年，职位称号没改动过。但是她很喜欢学习不同的言语，所以担任的客户从最后的美国，渐渐到如今的德国、法国和南非区域内大客户的效劳专员。
协助员工探求不同的任务范围。员工不论怎样任务，胜任一个职位的才干总是有限的。所以除了任务范围添加，还可以给员工不同的任务项目来协助他们树立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技艺。例如有些销售支出人员参与到销售的客户访问里，了解客户的反应和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中
去。这些和自身任务不太相关的任务内容，都是协助员工探求与开展自身才干的良好时机。
给与员工平行换岗的时机。在道康宁公司，许多任务超越五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不只换了任务，也换了技艺运用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有协助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些十分新颖、视角共同的建议。
提供员工自在交流分享的平台。公司的大局部员工在做什么，就决议了公司的基本行为形式。假设员工彼此的阅历、体会和想法可以找到一个出口来交流与分享，对员工之间的开展与学习也是很有利的事情。如今有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间” “员工BBS”等，都是很有效的。
在一个员工的开展路途上，有50%的开展来自于他自身的任务与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参与的培训、研讨会，他学习的知识与技艺。
对所谓的“低潜质”员工而言，假设我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技艺做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的任务和开展有更积极的联络，从而到达用人、留人的目的。