宜家外部的文明就像一个家庭。当坎普拉德对员工说话时，就似乎一位父亲对他的子女，或祖父对孙子孙女讲话。在每年的圣诞节说话中，他一扫尾都会这么说：“亲爱的宜家家族，我想拥抱你们。”坎普拉德每年都会为员工举行圣诞派对，早期只要30个员工时的圣诞派对，如今曾经扩展。例如，1998年的圣诞派对，在阿姆胡特的1 600名员工中，有1 000人参与，餐桌上摆满了米饭、牛奶、咖啡与姜饼。会上，坎普拉德会对他的员工停止演讲，鼓舞员工据守宜家的哲学，等等。而在演讲完毕时，他会跟每一个参与派对的员工握手，然后送他们每人一份礼物。经过诸如此类的贴心小举措，他成功地将宜家建形成家庭似的企业，每一个员工看待他人的方式，就似乎看待家人一样。坎普拉德之所以偏爱这样的企业文明，是由于他的家庭，其实就是他的第一个顾客，而且在企业的生长阶段，他的家人也不时给予协助，例如，他的爸爸帮助处置账务，而妈妈则帮助包装。所以，他视公司如家，一点也不令人奇异。员工对公司的忠实度，在1994年遭到严厉考验，事先，有传言暗指坎普拉德在50年前是一个纳粹的同党，虽然这些指控遭到坎普拉德自己的否认。而那时，员工对坎普拉德的忠实度则流露无遗，位于瑞典的宜家（IKEA of Sweden，简称IOS）送给他一张纸条，下面有好几百个员工的签名，写着：
英格瓦，
我们永远支出你。
宜家家族，IOS
这个事情，充沛显示坎普拉德将公司成功塑形成一个注重忠实的小家庭。
虽然宜家曾经成为一家跨国企业，但是宜家的企业文明却属于瑞典式的，想法上更是地道的“史马兰式”（Smlandish）。坎普拉德以为，在公司的起步阶段，节流与强调本钱观念对公司协助极大，所以这种美德应该不时保管下去，成为宜家管理政策中不可或缺的一局部。关于坎普拉德而言，需求较高预算的战略一定是下策，糜费资源也是一种品德上的罪恶。因此，管理层搭乘飞机，一定
跟他一样，坐经济舱，而且出差时几团体同住一间旅馆房间。公司甚至预告了一本手册，通知员工出差时哪里可以订到廉价的旅馆与优惠的机票，即使遇到紧急状况，必需立刻赶往某地出差，也不可以因此而坐头号舱，有一个主管就碰过这样的状况。那次，坎普拉德拒绝该主管坐头号舱的央求，反而“建议”改为由他自己开车前往。这个例子通知我们，紧急状况也不能拿来作为超支的理由。
此外，公司也强调一切的东西都要是“史马兰式”的，例如在全球各地的宜家餐厅中，都提供史马兰式的特制食物，如香肠加马铃薯配白酱，以及肉丸配牛浆果等。这不只可以让顾客知道宜家来自瑞典，而且直接地提示员工瑞典的任务伦理。
宜家奉行“穿着便服”的政策。坎普拉德下班时的规范装扮，事犰的粗斜纹棉布衬衫配上长裤，重要场所则再加一件运动夹克。员工的穿着也相去不远，由于坎普拉德以为，假设员工老想着下班要穿什么衣服，会糜费很多时间，而如此，任务环境变得自在又对等，由于管理层与普通员工穿得差不多。这样的做法防止了任何方式的精英主义，由于无法利意图着来分辨员工的职位上下。
由于公司的企业文明鼓舞对等主义，所以宜家有一种制度，叫“反官僚周”，要求一切的经理每年至少有一个礼拜的时间，必需到店面或仓库任务。这么做的目的，主要是确保经理可以坚持立足于基层，而且与部属在想法上不会有太大隔膜。此外，借着跟下属一同在店面任务，经理可以更深化了解基层员工的想法，而不会采取一些惹起员工反弹的政策。更重要的是，跟员工一同在店面任务，可以让基层员工觉得主管是他们当中的一分子。
或许在宜家任务的员工，觉得他们是在为整个社会的美妙而贡献。他们喜欢这份任务，由于公司的信心契合他们自身的生活方式。宜家的员工们以为，尽能够让更多人享有价钱合理的优质家具，就是协助他人。因此，员工关于薪水上下并不那么在乎。理想上，员工薪水，特别是管理层的薪水，跟同业比起来简直就是小巫见大
巫。大家情愿参与宜家，是由于那里的任务契合他们的生活目的，即不争名利、位置，而且会变得“与内在的自我更为谐和”。正如在瑞典社会一样，一种人人对等的文明也弥漫在宜家外部，使得阶级变得扁平化。坎普拉德习气在店面走动，并拥抱他的员工，这种作风值得效法；他甚至直接叫得出员工的名字，这愈加稳固了员工的向心力，由于他们觉得遭到对等看待，而且遭到注重。
欧洲的企业文明
欧洲的企业文明，在全欧洲各个地域都很相似，只要一些地域性的小差异。因此，很自然的，宜家第一步就是扩展至欧陆，而且很成功，局部缘由是灵敏的营销战略。例如，在德国，每当有任何广告促销活动就会出现驼鹿的图样，由于这个图样太成功了，甚至比宜家这个名字更红。还有一种营销手法是，只需超越一家以上的店面开幕，一旦顾客上门，就会赠送他们一只瑞典厚木底鞋，以表达宜家的感谢之意。假设顾客想要拥有另一只鞋子，他们就失掉另一家新开幕的店里去。诸如此类的营销手法，使得宜家在欧洲的营业额迅速收缩。但是，相形之下，宜家却花了22年的时间，才让美国的20家宜家全部获利。
美式的企业文明
一末尾，宜家没有想到，在美国做生意完全是一种不一样的局面，因此，在还没有充沛了解美国的购置文明之前即迅速扩展，甚至一度危及其位于阿姆胡特的旗舰店。
首先，宜家的品牌并没有充沛引见给美国人看法。虽然10团体外面有9团体听过宜家，但其中只要3团体知道宜家是卖家具的。可见，宜家登陆美国这件事宣传得并不够。这要归咎于担任管理美国分店的店经理。他们以为，宜家在欧洲曾经是一个众所周知的品牌，所以想当然以为在美国也理应如此。另外，在瑞典总部的经理也要负一点责任，由于管理阶级给予经理充沛的自治权，来成立与运营美国的宜家，却没有想到有些控管还是必要的。而不论是美国或瑞典总部的经理，都没有思索到美国与欧洲在购置习气以及生活形状上的差异。
一个最常被提及的
案例是，一位美国妇女走进休斯顿的宜家，她看上一张床，并有意购置，但却不知道“160厘米”代表什么意思。在瑞典，160厘米的床代表的是双人床，但是美国人并不知道这个意思。这位妇女（以及美国普通群众）想要知道的，不过是这张床是“特大号的”还是“大号”的。因此，这位女士最后没有买，一笔生意就这么流失了。相似这种文明差异的例子还有，在美国，餐桌必需重新设计才干摆得下一只装满各种填料的感恩节火鸡，并在周边留有足够的空间摆放餐具。另外，沙发一定要填得越满越好，由于美国人喜欢那种一坐下就陷出来的沙发，而不是像欧洲人那种比拟硬的椅子。由于这些新需求的出现，产品必需加以修正以契合美国市场。这点与宜家的思想有所抵触，他们要求分歧性，不论是批发店的设计还是产品设计，全世界都一样。但是，将思想做一点修正是有必要的，特别是假设宜家想要打入美国市场的话。到1998年，在产品重新设计之后，美国的20家分店全部都赚钱了。
虽然在文明上有所冲撞，但宜家还是从中学到一点积极的益处。在美国，经理成功地大幅降低了员工的活动性，并提高了其忠实度，由于他们定下规矩，一年轻有一个星期六的营业支出要全局部给员工，每一个员工都可以依据年资长短，分到销售额的一定比例，即使刚进公司不久的员工也不例外。这种做法再度强化了员工关于宜家的归属感，由于勤劳的任务失掉了报偿。他们关于宜家的成功感到与有荣焉。这与西方思想中“互惠”的信心颇为相近，意指员工对公司忠实，也因此而失掉报答。这种奖励制度强化了员工的任务动力，由于策
略成功，所以宜家在全世界的每家分店也都采用了这样的做法。
宜家概念的成功也惹起一些仿冒者跟进。STR成立之初，即营建出一种斯堪地那维亚的笼统，而且无一不学宜家。至于其他厂商，如Home Depot与Crate and Barrel也想要东施效颦，像宜家一样采取低价战略。宜家无惧于这样的竞争，而且据守其企业肉体，并
加以还击，推出一些公寓用的家具式样，比如在美国市场推出专门为独身妈妈设计的家具，以取代过去这一人群将就着运用的单人房设计。宜家的快速应变与顺应才干是十分令人惊羡的。
宜家帝国
为防止公司堕入负债，并担忧自己逝世之后宜家的生活大计，坎普拉德将宜家帝国切割成三个控股集团：宜家集团（the IKEA Group）、Inter 宜家集团，以及IKANO集团。
宜家集团是由荷兰的一个慈善基金会，史提群INGKA基金会（Stichting INGKA Foundation）所拥有，这个基金会拥有全世界的宜家批发门市（特许加盟店除外），以及一切与批发有关的东西。Inter 宜家集团拥有宜家这个品牌的概念，以及该集团的知识产权；此外，Inter 宜家也有开设与运营门市的核准权——不论是宜家自己的店面，或核准特许加盟者在规则极为详细的条件下，运用宜家概念。假设某个分店经理想要不按既有的宜家概念行事，不论是拿掉游戏室，或许把走道改窄，都必需先经过Inter 宜家集团的事前核准。假设特许加盟者违犯游戏规则，Inter 宜家有权拆掉宜家招牌，并中止供货。这两大集团私底下都有大笔的预告金，以协助集团的扩展，并作为经济衰退时的缓冲之用。坎普拉德的儿子们可以借由任命集团的董事会而“控制”Inter 宜家集团，但却无法拥有它。这是为了要防止发作承袭权争夺战。更重要的是，这样可以使财务较为稳健，而且也可以规避税负。此外，这也可以确保宜家的良好笼统在他逝世之后，依旧可以传承下去。
坎普拉德家族独一拥有的集团就是IKANO，控制一个叫“栖息地”（Habitat）的装潢连锁事业，此外，IKANO投资的事业包括金融、房地产、保险以及银行等。它也是一切坎普拉德团体拥有，而非史提群INGKA基金会控制之下的、一切公司的共同母公司。这三个集团肇始于坎普拉德在1950年代成立的一连串公司，那时，成立这些公司的目的，主
要是为了对付家具供货商的抵抗要挟，这些供货商由于坎普拉德增添了供货商的售价，所以有意结合击垮这个年轻的后起之秀。这一系列复杂的控股公司，都是为了确保宜家继续运营且永远不会被解散，并预防帝国土崩瓦解，或因承袭权的争夺而被出售。
未来展望
坎普拉德向来是宜家的肉体首领，而且，截至目前为止，还没有一团体具有这样的首领魅力与身手，可以取代他在宜家的位置。就似乎维珍集团的理查德·布兰森一样，宜家行进的动力，主要来自其开创者英格瓦·坎普拉德的团体特质与指导。一旦坎普拉德逝世，宜家能否会一如过去地运营下去？没有人知道答案。宜家的资深管理层还是以斯堪地那维亚人居多，据传，宜家的前任总裁莫柏格（Anders Moberg）还曾经说过，会说瑞典话是职位更上一层楼的重要要素。但是，当宜家向全世界扩张之际，难免聘任一些非瑞典籍的经理，如此一来，宜家能否保有其瑞典的根基，也令人忧心。目前，宜家曾经有一个加拿大人担任瑞典的一切门市，一位美国籍的广告部经理担任有关产品目录的业务。假设他们想要融入瑞典文明或史马兰肉体，则管理作风必需是复杂、以人为导向，而且没有阶级看法的。但是，这些经理能否会顺从被异化，反而将其自身的文明带进宜家，则有待未来亲密留意。