费力心思，处处一丝不苟，是这个世界最大家具批发公司撬动市场的支点
“有价值的低价钱”
一个星期天，美国加利福尼亚州艾默利维尔宜家家居店内人头攒动。这里正在搞一个活动。店里摆着十几把波昂扶手椅，每把椅子都有人占着：一张椅子坐着一个穿着芭蕾舞裙的4岁小孩子；另一张坐着个孕妇；占着第三张的是一个青少年，他正在那儿做作业，他的家人则在购物；还有一张坐着个先生，他的母亲正在数落他：“你会越来越喜欢它的，它才79美元。”去年，光这种椅子宜家就卖出了 100万把，其中有许多是在这家面积超越24万平方米的商店卖出的。两年前停业时，到这里购物的顾客多达2万人。
这种火爆局面是许多美国度具批发公司始料未及的。在北美地域，1985年以来，宜家已开了24家店。往年夏天，又一个宜家商店在距美国东帕洛阿尔托40英里处停业。宜家方案明年在北美新开9个店。到2013年，它在北美新开店面数量将到达50家。在美国度具批发市场，虽然宜家仍屈居第7，但它却是增长最快的，2001年销售增长到达了25.5%。而据估量，美国的家具行业全体增长仅为1.9%。
降服北美市场是宜家的梦想。在中心战中，它已大获全胜。目前，它在32个国度开有175家店，稳稳地坐在世界最大家具批发公司的位子上。宜家仍是一家带有奥秘颜色的公家企业，利润数据从不向外界泄漏。不过，据估量，过去5年其全球年均销售增长率到达了20%，2001年营业支出约为96亿美元。在营销研讨公司Interbrand最近排出的全球100家最有价值品牌中，宜家名列第44位，比百事可乐和苹果公司都靠前。
宜家的秘密是什么？许多人以为宜家的成功在于它发明了一种特别的购物感受，如商店规划、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是外表现象，至关重要的一个要素是它以低价钱销售高质量的商品。这是它撬动市场的支点。与竞争对手相比，宜家销售
的家具价钱平均要低30%至50%。据该公司宣称，过去4年其商品批发价钱平均下调了约20%。2000年，一把波昂扶手椅基本价钱是149 美元，2001年降到99美元，如今的价钱是79美元。它估量，最近的一次降价能使这种产品的销量添加30%至50%。与此相反的是，不少家具批发公司的价钱却往往随时间下跌。
宜家打出的口号是：“有价值的低价钱”。它的目的是坚持产品的价钱不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是廉价货。要做到这一点，降低本钱就成了不二法门。实践上，降低本钱贯串了宜家产品的整个进程，从产品构思、设计、消费到运输和营销，这个家具巨头似乎无时不想着本钱二字。
“我们最先设计的是价签”
大少数消费厂家都是先设计一种产品，然后再决议如何按目的价钱停止消费。宜家严厉实行价钱第一的政策。在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签。”该公司每种产品的销售价都由产品开发员(developer)确定。而开发什么产品，其大致方向则由产品战略委员会确定。该委员会由担任掌握消费趋向和为宜家产品线确定优先开展项目的初级经理人员组成。它像一个中枢神经系统：了解环境的变化，然后将变化信息传递给产品开发员，由开发员担任详细实施。
佩尔?卡尔松是宜家厨房部首席开发员。他说，他的目的是要开收回像沃尔沃汽车那样豪华的厨房，而它的售价却像南斯拉夫牌汽车那么低。最近，宜家产品战略委员会发现：在全球范围内，厨房正在逐渐取代起居室，成为家庭的交际和待客中心。这意味着，现代的厨房既要让主人感到起居室那样的温馨整洁，又要反映出主人的美食层次。不同地域对温馨的看法并不一样。在亚洲，温馨能够体如今精巧的大度具和空间上，而在北美，消费者却喜欢在厨房里摆缩小玻璃杯、大冰箱等物品。要开收回在全球遭到欢迎的全体厨房确实不是很容易。委员会向卡尔松下达的指示也十分泛泛和模糊，它要他“为小空间制造更多家具”和“朝平面
上想”。
宜家总部大楼第三层有一个陈列室，里边陈列着公司一切厨房产品，每种产品都贴着一张红黄相间的大价签。接到新指示后，卡尔松离开陈列室，末尾揣摩如何将委员会的指示付诸实施。他运用了宜家人所说的“矩阵”。
宜家的产品有四种基本作风：斯堪的纳维亚作风、现代作风、乡村(新传统)作风和年轻瑞典人作风。产品定价则分高、中、低三个层次。宜家的产品经理们常运用价钱矩阵寻觅公司产品线中存在的打破口，并确定新产品该如何定价。为了找出市场时机，卡尔松将现有产品列在他的矩阵图上，寻觅其中的开展空间。他留意到，此前他无视了适宜小型公寓或办公室运用的不太贵的厨房。在对竞争对手的产品停止详细调查后，卡尔松决议将这种低端厨房定位在比对手低30%至50%的价位上，也就是说，这种包括橱柜、水池、灶具和冰箱等在内的厨房目的价钱仅为650美元左右。
与供应商情同鱼水
确定了一种产品的目的价位后，宜家才决议这种产品应运用什么样的资料，由哪家制造商消费。这个步骤有时在新产品进入实假定计前就末尾了。宜家的供应商约有1800家，散布在55个国度。为了降低推销本钱，宜家提高了从开展中国度推销的比例。过去5年，它从开展中国度推销的比例由32%增至48%。为了与供应商坚持亲密的关系，宜家在33个国度或地域设立了43个中央贸易办事处，包括中国大陆、印度、印尼、台湾、泰国和波兰等。中央办事处担任监视产质量量，并实施宜家有关工资和产品平安的全球规范。
宜家鼓舞供应商之间的竞争，其目的无非也是降低产品本钱。以全体厨房为例。卡尔松在决议开发什么样的产品后，会拟定出产品的目的本钱和基本规格，然后由各地办事处提出自己以为最有吸引力的产品组合，其中包括资料、拥有必要技艺且具有足够消费才干的工厂等等。宜家在意大利的办事处提出了几家能消费不锈钢水池、龙头、订制塑料门、灶具和冰箱的工厂，而且能按650美元的目的价
位停止组装，在竞争中胜出。
在鼓舞竞争的同时，宜家也把供应商当做临时生意同伴看待。橱柜门供应商 Swedwood实践上是宜家的子公司，不过它也必需像独立承包商一样经过竞争提供低价钱的优质产品。作为报答，它取得了宜家临时动摇的少量订货保证。这种保证不只对Swedwood有利，对宜家也有利，由于它能鼓舞Swedwood加大对新技术设备的投入。Swedwood的许多车间曾经高度自动化了，但它还是决议投资自动化水平更高的先进喷漆间。Swedwood经理彼德?贝克特置信这项投资是明智的，由于他置信宜家会经过少量的订货来表达对他的支出。
新喷漆间使Swedwood的橱柜门本钱降低了30%，宜家也从中受益。两者的关系已形同鱼水。经过相似这样的措施，卡尔松将宜家厨房产品的平均价钱在5年时间里不时降低。
除此之外，宜家也努力在全球市场寻觅休息力愈加昂贵的供应商。这曾是宜家一个特征性的战略。20世纪60年代，宜家的成功惹起瑞典国际竞争对手的妒忌。它们向瑞典家具制造商施压，要他们中止向宜家供货。无法之下，宜家自愿寻觅其他供应商。以前一些不太能够的承包商如波兰家具制造公司因此与宜家树立了同伴关系。此举不只本钱低，而且十分有效，宜家在开展中国度推销数量的添加只不过是事先因祸得福之举的一种延续。
设计：能省一分是一分
在设计方面，宜家也采取了外部竞争的方式，经过竞争选择设计师和设计方案。在末尾设计新的低端厨房前，卡尔松写了一份简明引见，说明产品价钱、功用、将运用的资料，以及制造商的才干等。然后，他将引见区分发给宜家的9名专职设计师和80名自在设计师，最后群众多设计方案中选出满意的一种。
卡尔松希望宜家的厨房像瑞士军刀一样：在最小的空间里容纳最多的功用。比如，宜家的橱柜可以垂直或水平放在地上。伐尔德系列独立式厨房十分滞销，这不只是由于这款产品有特征的木头和钢结构，而且
由于它功用很多――经常有人买来放在浴室和卧室运用。
但外观和功用只是宜家设计理念的一局部。为了降低本钱，宜家的设计师和技支出员十分注重尽能够有效地应用资料。他们往往剖析每种家具外表的功用，确定运用哪种资料、外表抛光资料以及运用哪种结构方法不只最省钱，而且最有效。比如，在低端产品，宜家率先运用了直接在纤维板和碎木板上压制抛光面的方法。用这种资料作为价钱相对较低的产品的外表就十分上算。
即使是高端产品，宜家也会设法尽量降低造价。伐尔德厨房的各种部位用的资料来自五种不同的树。最贵的木头用来做显眼的切割面和承重面，如台面等。最廉价的用来做抽屉等顾客很少看见的部位；从木料上省下的钱则用于高档合页和把手，使伐尔德看起来显得愈加高档、有层次。此外，宜家还经常对产品停止测试，这一方面是为了确保产品的平安性，另一方面则是为了进一步了解产品的哪些资料还能进一步降低本钱。
“我们不想花钱运空气”
宜家是率先实行平板包装的公司之一。1956年，宜家一名设计师留意到，顾客在将桌子塞进车里时十分费力。为了把桌子塞出来，只要把桌腿拆掉。这名设计师因此失掉灵感，末尾设计可拆式家具。从那以后，宜家的大局部产品都可以拆开装运。
在宜家的公司文明中，糜费被以为是“致命的罪过”。从设计室到仓库，宜家的员工经常说的一句话是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大水平地应用了集装箱内的空间，从而降低了运输本钱。宜家估量，假设其商品装置好了再运输，其运输量将多6倍。为此，宜家不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯迄今为止已停止三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上装多一些。末尾，一个货盘只能装864只这种咖啡杯，经重新设计后，杯子加上了边缘，一个货盘装载的数量增至1280只。去年，宜家再次对这种杯子停止重新设计，设计出了一种更矮一些的杯子，这样一个货盘就能装2024只。在杯子的销售价钱保
持在50美分一只的同时，杯子的运输本钱下降了60%。宜家每年售出的这种杯子达2500 万只，如此一算，节省的本钱就相当可观。另一方面，杯子重新设计后，消费这种杯子的宜家罗马尼亚工厂的消费本钱也随之下降，由于消费杯子的熔炉一次消费的杯子数量添加了。关于某些物品如枕头，宜家则采取将空气抽出来的方法，以紧缩物品占用的空间，从而降低运输本钱。
宜家每年运往全球的商品达2500万立方米，平板包装的本钱优势十分清楚。另外，平板包装将产品组装的本钱转嫁给了顾客，宜家因此节省了更多本钱。目前，宜家运货集装箱的平均装填率为65%，它希望到2006年将这一比率提高到75%。随着宜家将更多推销由欧洲转移到远东――去年中国已成为宜家最大的供应国，运输时间和本钱显得更为重要。为此，该公司树立了全球化的配送中心网，其中大局部配送中心位于集装箱港、汽车和火车支线左近。散布在全球的18个配送中心共处置宜家70%的产品，其他30%由供应伸直接发到商店。目前还有4个配送中心正在树立之中。
相对来说，销售价钱较低的家具愈加困难。宜家没有销售人员，这虽然可以节省销售本钱，但也有某些不利要素。宜家实行的由顾客自行组装家具，公司不担任送货等措施在普通公司看来简直是自杀行为。作为补偿，宜家在店内规划和环境方面下了很大功夫。
走进宜家的商店，人们似乎进入了一个精心构筑的瑞典世界。这里设有儿童游戏中心，带孩子的顾客可以把孩子放在那里，担忧去购物。饿了，可以到美食屋里吃瑞典肉丸子和越橘。商店的规划会让顾客按预定路途经过几个“样品间”，顾客可以出来亲身感受一下。商店里的信息亭为顾客提供各种家庭装饰建议。颜色搭配卡上则有许多有关产品运用的建议。但是，宜家强调最多的还是价钱。它把低价钱产品称为BTIs(惊扰人心商品)。这种产品常贴有醒目的大幅黄色价签。在这些商品左近，顾客会发现其他价钱更贵，设计更精巧的商品。这不
仅是为了让顾客有更多选择，同时也是一种有形的促销――应用低价吸引顾客光临价高商品。
宜家的处处一丝不苟与其开创人英格瓦?坎普拉德(Ingvar Kamprad)不有关系。坎普拉德5岁时就末尾卖手表，17岁那年，他父亲给了他一笔钱。坎普拉德用这笔钱创立了宜家。坎普拉德虽然身为亿万富翁，生活却十分节省。能坐火车时他绝不乘飞机，乘飞机也都是经济舱。他住在瑞士洛桑左近一个小镇。买东西时，他会首先选择折扣店。他还喜欢在露天菜市场买菜，而且是在快收摊时才去买，由于这时菜贩末尾甩卖，价钱廉价。
坎普拉德说，他之所以这么节省是为了起到垂范作用。他说：“假设出差时我坐豪华车，我又怎样能让员工为公司节省呢？”节省，这正是坎普拉德的特性，也是宜家的特性。