刘瑞旗自己是左撇子，喜欢将效果倒过去想，经常会出一些“歪点子”，做他人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。
1887年，刘瑞旗初到恒源祥绒线店担任经理的时分，他面临的是一个店面新鲜破败、绒线货源匮乏的局面。恒源祥这个创立于1927年的名副其实的毛线“老字号”，但到了1987年时净资产仅有30余万。在刘瑞旗看来，穷得只剩下牌子.
但是时至昔日，恒源祥曾经成为中国乃至全球羊毛年运用量最大的企业之一，年羊毛运用量达10000吨以上。产品包括绒线、针织、服饰、家纺等大类。 2005年销售各类产品4090万件，品牌批发总额近40亿元人民币。这其中的变迁和艰辛，只要亲身把老字号复兴的恒源祥(集团)有限公司董事长、总经理刘瑞旗才干讲得清楚。
“恒源祥经受过中国绝大少数企业所阅历过的痛苦、磨练、曲折和应战。和其它企业不同的是，恒源祥把这些痛苦、磨练、曲折和应战看作是他人给自己的时机。” 刘瑞旗说，之所以会做到这点，是“恒源祥营建热情的环境和气氛，以我们的热情感染身边的每一团体。”
而刘瑞旗，正是这个热情团队的带头人。
老字号品牌复兴
怎样才干让老字号重新焕发光芒？刘瑞旗董事长1987年接手恒源祥时就末尾思索这个效果。他就职后第一件事就是装修店堂门面，将“恒源祥”三个字的老招牌重新拿了出来，黑底金字新漆了一遍，并在事先的9月《新民晚报》作了通栏广告，通告消费者“恒源祥绒线商店装修完工暨店庆59周年绒线、羊毛衫汇展”，引来大批消费者，连警察也出动了维持次第。
1988年，在事先中国人的商标看法还不是很强的时分，刘瑞旗花了200元注册费，把恒源祥这个名牌注册上去了。1994末尾在中央电视台投放‘恒源祥羊羊羊’的广告。在1996年恒源祥广告暂时停刊的时分，刘瑞旗收到了一封来自消费者的赞扬信，信上写道：恒源祥集团董事长刘瑞旗先生，你为什么停刊广告，我家里有一个2
0多个月大的孩子，每天早晨看完‘恒源祥，羊羊羊’的广告后才会入睡。由于你停刊广告，害得我的孩子无法入睡。不只如此，如今我只需提到恒源祥这三缸谥棘决大少数的人都会立刻作出反响：羊羊羊。
“消费者不会对某个产品忠实，但相对会对品牌忠实。”刘瑞旗以为在运营品牌上，其中最关键的任务是要发明、维护和提升消费者对品牌的记忆，让消费者对品牌从看法、认知、认同到“迷信”。
为了稳固消费者对恒源祥品牌的“迷信”，2005年恒源祥成为了北京2008年奥运会的资助商，成为历史上纺织行业范围中第一家奥运会资助商，也是中国纺织服装行业当中第一家奥运会资助商。“这将极大地提升恒源祥在市场中的佳誉度、特性和文明外延。并为恒源祥的国际化奠定扎实的基础。”刘瑞旗兴奋地表示在恒源祥的奥运营销活动中，将一直贯彻“提升恒源祥在市场中的佳誉度、特性和文明外延”的宗旨。
例如依据与北京奥组委的协议，恒源祥将为中国奥组委和中国国度体育代表团提供正装，为奥林匹克村提供家纺用品，恒源祥方案围绕正装和家纺用品展开普遍的设计大赛、作风研讨等活动。
恒源祥在运营进程中发现，全球的品牌表达中，都以视觉为主，不论是广告，还是终端促销，载体大局部都是以视觉为主。“很少有品牌经过其它的感官表现，所以在全球只要少数的‘听觉品牌’，基本没有‘触觉品牌’、‘嗅觉品牌’和‘味觉品牌’” 。刘瑞旗说，“为了更好地达成恒源祥品牌与消费者之间的沟通，恒源祥曾经启动了‘恒动80方案’，正在研讨经过人的五感——视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉表现品牌。”
为此，目前恒源祥正在组织国际国际优秀的资源，包括研讨机构、专家、世界知名的设计公司，为恒源祥设计五感的表现方式。此外，公司外部也在积极筹划、创意这方面的表现。“未来我们希望消费者不只能从视觉、听觉识别出恒源祥，当他们摸到一种质感、闻到一种滋味、尝到一种滋味的时分异样立刻能识别出恒源
祥。”刘瑞旗说。
2006年6月16日，依据第三届“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”音讯，恒源祥延续第三年位列中国500最具价值品牌，品牌价值21.23亿元，较2005年，品牌增值近亿元，排位上升14位。2006年8月，由中国品牌研讨院发布的我国首届中华老字号品牌价值百强榜中，恒源祥以品牌价值25.52亿元排名第二，在纺织服装范围位于第一。
有形资产撬动有形资产
恒源祥既是中国进入市场经济后最早实施品牌运营的企业(1991年)，又是中国最早停止特许运营的企业(1999年)。恒源祥目前拥有40家中心加盟工厂，575家加盟经销商、分销商以及6961个加盟销售网点。中国省级市场销售网点掩盖率为 100%，地、市级市场网点掩盖率为90.79%，县级市场网点掩盖率为55.67%。
世界营销巨匠弥尔顿?科特勒先生(Milton Kotler)，国际品牌联盟副主席，可口可乐首席顾问，素有“品牌金手指”之称的弗朗西斯?麦奎尔(Francis X.Maguire)先生给予了恒源祥品牌运营高度的评价，并称赞恒源祥是中国的“可口可乐”
这些效果的取得源于恒源祥明晰的品牌战略和定位。 “恒源祥的产业定位是做纺织大类中羊和羊毛相关联的终端产品。业务定位是一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司。”刘瑞旗说，“一个企业未来的获利空间不在于价值链有多长，而在于他能否能聚焦于一个自己最擅长模范围，然后将之做到顶极。恒源祥集团矢志不渝地专注于中心专长——品牌这一有形资产的运营。”
目前，在“恒源祥”这块3个字的金字招牌的周围，全国共有超越4万的人员构成了一个充溢生机的“恒源祥结合体”。
面对这样庞大的加盟体系，恒源祥将价值链上的一切环节和成员于2004年5月30日组建了一个虚拟的组织——恒源祥结合体，并制定了《恒源祥结合体共同纲领》。其中恒源祥结合体代表
大会是恒源祥结合体的最高权益机关，是恒源祥结合体运转规则的制定中心。恒源祥结合体代表大会下设恒源祥结合体区域分会，各分会是区域市场游戏规则的制定中心。
2005年3月14日至今，恒源祥曾经正式成立了23个恒源祥结合体区域分会，并经过民主选举的方式发生了30位首任正、副会长。结合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺4个产业委员会，广告、打假、传达、培训、网络、调研6个专业委员会。这些组织，包括集团的职能部门和产品公司，为结合体所做的主要任务是效劳和管理的输入。“我们以品牌为中心，经过管理创新、制度创新、鼓舞创新来维持整个价值链的开展壮大。”刘瑞旗解释说恒源祥整个组织从最后的松懈型的协作体系转型成为加盟型的协作体系，目前是结合体。“未来恒源祥将走向共同体，最终的利益共同体是恒源祥一切的利益或许产权揉为一体的体系。”
刘瑞旗泄漏说，在管理结合体上往年重点推进一项任务：党、工、团树立。“其实公司很早以前希望能展开这方面的任务，2003年，公司还在社会招聘专职的党务任务者，年薪10万，这是头一次有企业招聘党务任务者。”
品牌复兴面前对人的投资
“从2001年1月21日恒源祥成功实施MBO收买至今，曾经渡过了第一个五年开展期。从2006 年末尾，恒源祥正式进入第二个五年开展期。”刘瑞旗的事业舞台绝后地宽广，他要将这些利润重新投资扩展他的“恒源祥”事业，但是他的缩小战略不同于其他企业停止多元化运营，用他的话将就是“恒源祥在中心专长中寻觅多化，而不是在多元化中寻觅中心专长”。而他眼中的中心专长就是品牌这一有形资产的运营。
恒源祥在2001年成功实施MBO收买后，召开了第一届的全体员工大会，刘瑞旗在大会上说，人是企业的第一资源、最主要的资源。恒源祥只为适宜的人投资，不为项目投资。
“在用人上，我会优先思索党员。我还要求他们字要写得好，要能讲，要能写，假设这团体是左撇
子，我也会优先思索，由于左撇子的思想习气和他人不一样，能有差异性的想法，而差异化也是恒源祥的战略之一。”刘瑞旗自己就是左撇子，喜欢将效果倒过去想，经常会出一些“歪点子”，做他人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。
刘瑞旗以为作为指导者，都应该努力发明热情的气氛和制度，都应该仔细思索指导力给员工带来了什么？怎样让每一个员工都能表现出自己的价值？如何运用这样的一种气氛和制度，让每一团体觉得、感知和感动。
“当我们身处恒源祥的事业中，我们时时辰刻都能表现自己的价值时，我们自己才会有热情，这个价值不是薪酬，而是让员工喜欢认同的企业文明，是让员工觉失掉做这份任务的意义所在，让每一团体都能找到自己的定位。”刘瑞旗表示公司需求一系列制度，让员工感遭到在这个气氛中，就可以失掉公司的供认，谁都想失掉供认，制度就需求公允、公正、透明。
塑造热情文明
李京娒
您怎样看待您的企业文明树立？
刘瑞旗：企业文明的关键是协同，包括怎样协助身边的人，让他们富有热情、变得伟大。我们要发明这种气氛，要遵照“复杂加勤劳、享乐加吃亏”的恒源祥人文哲学理念，营建“公允、谐和、分享”的家文明。
我们必需创立“热情型组织和团队”，每一个中层管理者都必需在自己的身边带出一团体，以我们富有创新、发明的热情去感染和催化身边的每一团体。人于人世的磨练和成功的觉得，通常会出现出‘缩小的痛苦要远远大于缩小的幸福’的感知现象，恒源祥人一定要、必需要做的事是永远缩小我们的幸福感，并使我们对恒源祥前景‘充溢决计、充溢自信、充溢自豪’的信心传递到群体中的每一个角落。
您对管理人员的要求是什么？
刘瑞旗：我们每一个管理干部，必需确立不时提升自我职业素养的学习规划，每年要看至少三本读物，并将每一本书的学习心得和感悟变为“一篇文章、一张纸、一句话、一种理念”在团队和市场中停止交传达播，每年向我们
的团队作一次演讲和教授。
我们必需修立“规划、迷信、透明”的绩效考核机制，每半年对全体干部员工考核一次。公司全员必需养成良好的学习和任务习气，从每人树立“两本”标志本末尾：任务标志和读书学习标志，并将“标志本”的树立和运用状况变成公司员工共同的行为规则，列入团体和部门的考核内容，激起和养成全员学习热情，并构成为自觉的职业看法和习气；
公公家力资源环境必需构筑起全员普遍认同和深入自觉的自我价值的评价系统和观念，即：“我们对一团体的评价，不是看他为公司做了什么，而是看他在公司里改动了什么、发明了什么！”这样当我们积聚了每团体的“改动”与“发明”，公司的中心才干与中心专长必将进一步提升。
请引见一下您的特性。
刘瑞旗：我这团体，心态比拟好，能把一些他人看来是痛苦、折磨、曲折的事情看成快乐，人就是要寻觅到快乐！所以我们倡议公司所做的任务一要缩小，二要让利益相关者觉失掉舒适。
我不喜欢讲竞争，我以为谁参与竞争谁就将消亡。企业关键要有发明差异化价值的才干。
在任务中，我不喜欢批阅、赞同或许不赞同方案，而是喜欢和他们一同创意，一同头脑风暴。我常对刚提升的管理人员讲：你要用好我的资源，有些会议是你提出要开的，但你要说是刘总要开的，这样就能惹起大家足够的注重。
我很喜欢收藏。在公司的底楼，有一个会所，我们称他为工艺美术展现厅。外面有很多都是第一，我们都是收费抵消费者开放的，我要让他们对品牌留下深入的印象，另外有指导、冤家来观赏的时分，我也借此来说明品牌运营的方法，那就是组织社会上最好的资源为品牌所用。
您对好企业的判别规范是什么？
刘瑞旗：契合两个方向，一个目的。方向一：公司资本的自在买卖。即假设恒源祥的股权要按我们制定的价钱出让，有没有人要？其他资本要进入恒源祥并且成为第一大股东，我们能不能接受？恒源祥要以参股方式进入其他企业/行业/范围，他人能否欢迎？方向二：人力资源的自在活动。即不经过制定实施特殊优惠的人力资源政策(薪资待遇等)，恒源祥能不能吸引和留住本行业内最优秀的人才?不借助法律等强迫手腕(解除休息合同)，恒源祥能不能把自身素质、才干已不顺应本企业开展要求的员工自动淘汰出去？目的是树立起恒源祥员工团队向其他行业/范围辐射拓展的才干。