战略规划成功的5个技巧

1. 建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定

1. 建立可靠的计划和考核体系
  美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前,银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案,却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此,新的计划体系保证了银行组织内部的协调,同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务,并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
  2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
  MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商,为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解,即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时,公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中,合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
  3.尽量让每一位同事参与计划制定过程
  这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验,他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此,公司开始向评估管理型组织转型,努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划,并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式,这种计划也越具备可执行性。
  4.获得每个业务相关人员正式的认可
  Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的,这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如,当Siemens服务事业部制定商业战略时,就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后,各个区域的代表将在一份正式协议上签名,并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此,该协议是公司的一份正式文件,它将描述某项业务如何形成,以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
  5.实现3Cs-持续、沟通和清晰(consistency, communication, and clarity)
  美国邮政局曾被政府行政管理杂志(Government Executive Magazine)描述为" 政府最佳管理的代理人之一 ",而美国质量协会(American Society for Quality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此,美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素,例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得,而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说,这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通,最后他们还强调战略的清晰性,例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
  如何进行企业战略管理?
  战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
  企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中,指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
  战略的层次
  企业战略可分为三个层次:公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。
  三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点和影响的范围有所不同。
  公司战略,又称总体战略,是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
  公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
  职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务和生产等,如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率。如生产过程自动化。
  战略管理过程
  战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:
  战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位;
  战略选择———战略制定、评价和选择;
  战略实施———采取措施发挥战略作用;
  战略评价和调整———检验战略的有效性。
  1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
  战略分析包括三个主要方面:
  ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
  ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
  ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
  2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
  首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
  第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
  第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:
  (1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。
  (2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。
  (3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
  最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
  3.战略实施就是将战略转化为行动。
  主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。
  4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。
  战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
  企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。