差异化战略就是企业设法使自己的产品或效劳乃至运营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的运营特征，从而在竞争中获取有利位置。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种要素。普通来讲，当出现下述几种状况时，这一战略是大致可行的。第一，内行业内存在许多种可使产品或效劳出现差异的方式或方法，同时顾客又以为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与运用经常出现变化。第三，只要极少数竞争者会采取与该企业相似的差异化举动。此外，当企业可以较迅速地实施这一战略或竞争者停止跟随模拟须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开中心才干基础，海尔的差异化战略就树立在此基础上。从海尔生长历观察，其差异化战略的实施，主要阅历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略时期，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏界化举动宣告推出。这在事先家电产品尚需凭票购置的卖方市场时代，无疑是一个极具超前看法的运营理念。
尔后的六七年间，海尔完善了消费进程的片面质量管理，同时在销售方面推出星级效劳的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌笼统。另一方面，海尔在早期就是一家极为注重顾客需求的企业，在方案经济向市场调理转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的运营路途在海尔的产品改良和新产品开发方面表现得尤为清楚。
海尔在实际中，构成一套以人本主义为中心的企业文明。当然，这种文明是以企业管理者或经理人抵消费进程和企业员工的威望为前提的，市场化的用工制度、赏罚清楚的鼓舞和约束以及各种严厉的规章制度都是此种文明的必要条件或组成局部。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC任务法，即全方位全进程的控制和清算；它由三集体系
构成：目的体系(首先确立目的)、日清体系(日清是完成目的的基础任务)、鼓舞机制(日清的结果必需与正负鼓舞挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其片面质量管理或OEC任务法、以星级效劳为特征的营销方式和顾客导向的产品改良与开发，三位一体构成了一个高效率、高质量的运营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔事先企业知识的主要基础或中心才干的基本平台，并在国际企业中处于抢先位置。依托这样一个平台，海尔展开了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段生长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的末尾，并继续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其开展必需采取低本钱扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以昂贵的代价接收了多家盈余企业，并依托这些企业树立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已树立起具有国际抢先水平的强有力的企业才干平台，故往往只需派出大批的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接收企业，同时转移局部必需由海尔人亲身教授的“默会知识”，即可完成对这些落后企业洗心革面式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平清楚高于大少数国际企业的管理才干平台并擅长将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融效劳等范围的多部门公司。
在此时期，海尔在质量控制和消费进程管理中少量采用国际规范。海尔冰箱早在1991年即率先经过了 ISO9001认证，其后又经过了ISO
14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后经过了ISO9001认证。海尔还经过设在世界各地的10个信息中心普遍搜集各种有关产品平安、能耗、环境等方面的先进规范和技术规范，然后拿回来采用，其执着简直到达了狂热的水平。先进规范的采用，使海尔的产质量量、牢靠性及先进性到达了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化发明了先决条件。在此时期，海尔为顺应其多产品的产业格式，在组织结构上完成了事业部体制的改造，构成了本钱中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只要一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格种类的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代前期，海尔末尾了第三阶段即经过国际化创立全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国度电业独占鳌头，而且抢先第二名近1倍。海尔国际化的目的是完成外销、出口和海外消费“三个三分之一”，为此积极展开资本和技术输入，在海外树立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其规划基本上按世界各大自在贸易区或经济联盟设置。海尔的海外运营单位均实行本地化管理，以顺应外地消费者的特定需求并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国度设立了研发和设计中心，并经过与多家跨国公司的结合研发，展开学习并应用国际技术资源。
国际化也对企业的运营才干带来新的应战。顾客的需求愈加多样化，也更为挑剔；全球推销和销售则对企业的信息和货物的处置才干提出更高的要求。在这种情势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔展开了其才干平台的再次晋级，即以流程再造为手腕，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基
础，树立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以完成整个企业推销、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步特性化。其最注目的是树立企业对市场的快速反响才干，把整个运营的主要留意力集中于市场层面，而非企业外部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可少量浪费营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资报答率、发明企业价值的有力手腕。在制造进程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，完成由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的消费方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化开展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的协作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋向，因此，海尔三洋的协作惹起了庞大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，外部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每团体都对着市场，每团体只对他的市场目的担任，每团体的支出只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只要一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。如今变成3万多张，每团体1张，这意味着每团体必需把自己变成一个主体，你对着的不是你的下级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”实际受启示于波特教授的“价值链”实际(目前许多大企业正在努力学习并运用与实际)。虽然两者都以企业流程再造为完成方式，但两者又有实质的不同。价值链是以边沿效益最大化为目的的，而市场链则以顾客满意度最大化为目的。传统经济体制下，企业决议市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决议企业，所以必需谈市场链。海尔实施“市场链”的最注目的，是要使企业的每一团体都成为一个SBU(战略事也愦位，即自
主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供特性化的创新空间，使每一团体都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：假设海尔真正做到这一点，在世界上也将是无独有偶的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩展和开展，规范化曾经成为国际市场竞争的重要工具，依托先进规范停止商业竞争已成为国际贸易的新意向。要应对新变化，打破非关税贸易壁垒，首先要在规范化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国际首家国际认证协作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，经过这个认证协作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接援用到外部的开发和设计中，从而愈加深化、直接地了解国际兴旺国度的技术要求和贸易壁垒，使产品设计可以满足出口国度的要求，在竞争中掌握先机。
综合剖析海尔差异化战略演化的历程及其阶段，可以发现一种重要的婚配关系，即企业战略与才干之间的配合。依照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，中心才干或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被以为是与战略真正相关的要素。海尔的阅历可视为此种观念的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关才干提出了基本的要求，而企业中心才干的树立和开展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进发明了局部条件。由此重复停止，构成一个阶梯式上升且不时缩小的平台体系。
但是，才干平台的全体提升不是渐进式的，而是一种连续型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此时期，海尔将面临业内其他企业的剧烈追逐。总之，海尔不时赖以取得成功的抢先优势相关于其他优秀企业而言已日趋增加，其间的差距也许只要一步之遥。在这种情势下，海尔欲继续其产品、效劳差异化的路途必需寻求
树立新的竞争优势及其才干基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包括一系列风险：
1．能够丧失局部客户
假设采用低本钱战略的竞争对手压低产品价钱，使其与实行差异化战略的厂家的产品价钱差距拉得很大。在这种状况下，用户为了少量节省费用，只得坚持取得差异的厂家所拥有的产品特征、效劳或笼统，转而选择物美价廉的产品。在国际市场，海尔主导产品冰箱也只要30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异要素下降
当用户变得越来越干练时，对产品的特征和差异体会不清楚时，就能够发作疏忽差异的状况。
3．少量的模拟增加了觉得失掉的差异
特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易经过逼真的模拟，增加产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还取得了首度颁发的国度质量大奖。至于快速反响才干，其中心技术是一套与运营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国际的大型企业已失掉普遍的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国际构成了庞大的事业体系，它们在运营才干上终点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、中心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新肉体的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。由于面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术发明新产品、新的商业形式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技开展的走向、人口和社会潮流的变迁构成富有想象力的透视，据以开展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培育自身的技术才干。
在这里
，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见才干之争，其次是中心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和才干范围的竞争，只要在此阶段取得抢先，才干经过最后的冲刺赢得锦标。在这一进程中，中心技术是一种关键性的支撑才干。
海尔中心技术的研发自1998年海尔中央研讨院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来末尾停止制度化的努力。由于为时兴短，虽然已取得一些效果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于拙劣晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体下去看，远缺乏以支出其众多关键元器件和零部件的需求。其中心产品大多依赖外部供应商的供应，只要很小一局部来自自制。
中国度电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的水平低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入中心零部件的制造。其缘由主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开收回此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国度电业的内核局部仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等本国产品和技术。在这种格式下，严重的产品或技术创新的自动权显然是掌控在他人的手中。
从世界各国的阅历来看，组装工业的主要厂商，均对中心零部件实行垂直一体化消费，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发起机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计功用。家电产品与此相似。所以对海尔等中国度电企业来说，由于其产品的中心技术和附加价值均在下游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如经过向下游进军的方式掌握核
心技术的创新源头，同时也可完成增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，由于它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其才干平台进腋垂琵级，转到以中心技术为主的轨道下去。同时向下游的中心产品，即关键零部件范围进军。
为什么要做零部件?由于中心技术包括制造工艺的开发，必需经过实验逐级缩小才干停止批量消费；而且它具有干中学的性质，不做制培育不能掌握其窍门。