站在书业之外看图书营销
拉动销售的陈列生动化
图书营销涉及方方面面，选题策划、经销商选择、大客户分销、终端促销等等环节很多。如果只让我提出一个见效最快、操作性最强的建议的话，那么，我首先要对图书经销商朋友说两个字：“陈列！”如果非要我加上个修饰词的话，那么就是“生动化”。
多年前我在玛氏工作的时候，那时候我们那个杭州区域团队是全国最优秀的，销售业绩仅次于北京和上海，杭州要做到这个名次是很不容易的，因为人口和收入在那里摆着。但是讨论ＧＤＰ和人口等宏观营销策略在我们看来是件无聊的事情，因为改变那些我们无能为力。我们那个团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，我们要如何去阻击。玛氏的市场和销售总监来做市场检查的时候，也不是穿着西装对销售人员指手画脚的——事实上这位年薪几百万的总监完全可以这样做——而是和我们一起动手理货。所谓的对细节的关注并不是喊口号喊出来的，也不是企业高层呵斥员工呵斥出来的，是靠身体力行出来的 ——因为身体力行本身也是一种细节。所以，一个图书营销总监，不仅仅光为经销商“讲课培训”，亲身演示更为重要。我特别提醒：书业的营销总监，即便你不太可能身临其境去亲自理货，但你对一线的东西一定要有着切身的体会。如果你没有来自一线的体会，你只能去指手画脚，而实际上你的指挥有可能离实际情况相差很远。
后来，当我担任莎莉（ＳＡＲＡ ＬＥＥ）公司浙江省销售经理时，一个名为“猎杀”的杀虫产品正在铺货。这个产品和图书业的教辅产品一样，是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。我就和一个业务代表出去跑店，在一个超市里，陈列着我们公司的一个货架，但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说，这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？为了给这个业务代表上课，我把放在最
好的位置的必扑的货架硬生生地搬了出来，然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗，奇怪地看着我们，被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳，但是这个时候，我们已经搬好了货架，并且在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员，看到自己的货架被搬了地方，也愣住了，但是她还是无奈地看着猎杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好，我对她说：“现在开始这是我们猎杀的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢雷达的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。”——绝对不是花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列，用了食品行业的陈列方式，像“强盗”一样去抢竞争对手的陈列面，用双手——而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。有人可能认为：图书业的销售代表不可能这么“野蛮”地争抢货架，是的，图书业有特有的图书陈列规则。不过，导购员可以和书店店员搞好关系，试图把重点图书的封面，而不是书脊向外摆放。诸如此类，我的意思是：生动化陈列的这种意识、这种霸气，是必须要树立的。
这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在无论是日化行业还是图书行业，是可以这样“动手抢位置”的！靠这种以生动化陈列为主要策略的营销方式，我们用了将近半年的时间，就使ＳＡＲＡＬＥＥ浙江省的账面回收额比上年提升了２５３％。专业化的陈列为我们带来了不要花钱的零售网点的销量增长，我从来就不认同花钱买陈列位置的做法，专业化的陈列，从来都是不花钱照样出效果的。
从“弱势”中找出“强势”
图书行业相对于其他行业来说，处于相对“弱势”的地位。特别是你的图书品牌并非强势、价格利润不占优势的时候，怎样说服经销商销售乃至于主推你的产品呢？或者换言之，弱势品牌如何做市场呢？
弱势品牌做市场真是很难的一件事情，要和大品牌抗争，唯有重视所有的零售
网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定１０万的弱势品牌比１００万的大品牌的利润还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。
经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。做市场，说到底是需要钱的。还是以我在ＳＡＲＡ ＬＥＥ公司的经历为例。当时我在杭州开设第二个经销商的时候，公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，一个人、一个省，是怎么做市场的呢？我认为这很值得图书业的朋友们一同分享这份经验。
美资企业很强调个人的能力，体现在人上就是销售人员特别少，但是人少，还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下，浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里，还是取得了去年同期业绩的２５３％的高速增长，这样的业绩，是怎么取得的呢？业绩增长的奥秘来自两个方面——零售网点和渠道。我首先做的，是做好零售网点的销售。在总公司把销售代表全部解雇的前提下，我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场，但是经销商已经习惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们必须自己出这个钱，我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了，分销是经销商的责任。显然他们觉得我说的是“歪理”，但是他们也知道无法从我们公司那里掏更多的钱了，算算利润尚可，经销商还是自己出钱雇了２个业务员来做市场，我呢，也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。
零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉
的产品。对经销商的业务代表，我花了很多的时间培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，我给他们做的一套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着“ＣＡＬＬＣＡＲＤＣＡＬＬＣＡＲＤ”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他而言就是利润。所谓的“ＣＡＬＬＣＡＲＤ”，就是把每个客户的详细资料记录在一张卡片上，按时间进行电话拜访，下次打电话时，一定把记录的上次打电话的事项办理清楚。这样，就防止给客户“打电话就是催钱”的不良感觉，而是把和客户的交往变成合作伙伴一样的密切交流。
弱势品牌光靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。我花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加我们的地面促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速的增加销量１００％左右。第二是ＤＭ，我说服了经销商自己做价格让利，巡回地在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头的。第三是人员促销，当时很多的卖场已经要求交促销小姐的管理费了，但是我们还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，一个店都没有支付管理费。促销小姐的进场，为我们的零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月６万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。
如何把“新面孔”做到畅销
图书界的朋友和其他行业的营销人员应该有同样的感受，对于一个原有的品牌图书，比如教辅界的《三点一测》，很多经销商、学校都很认，也很好销售。但对于一个陌生的新品牌，则往往会遇到很多挫折，经销商不认，学校不认、学生不认。不过，我个人认为，其实最关键的是你作为营销人员，并没有自己在心底真正地把一个新产品像对待名牌产品一样去重视。
我还是举自己的营销案例。我所在的ＳＡＲＡ ＬＥＥ公司在９９年夏末秋初推出的一个新产品：蓝泡泡。它的用途是作为抽水马桶用的清洁和芳香剂，它的
目标客户是使用抽水马桶的家庭。这个产品设计的很不错，包装精良，不过，价格是当时该品类中第一品牌庄臣蓝洁灵的两倍。——产品推广的成功与否与销售人员和经销商的重视是密切相关的，蓝泡泡一上市，我们就下了很大的“赌注”，作为最重要的产品来推广。在一周的时间，我们就进了所有目前有生意往来的商店，并且继续实行“跟随战术”的弱势品牌的陈列原则，跟着庄臣的蓝洁灵陈列，在一个月的时间内，我们在大中型超市的陈列就已经基本和蓝洁灵持平，在大卖场甚至超过了他们，唯一的弱项是他们能自然分销到的小型的便利店。
我带着经销商的业务代表跑了很多商店，促销小姐关于该产品香味的独特卖点的推介也很得顾客的认同，我们从竞争对手那里争夺了很多的市场份额。铺货的成功，更大地激励了我和经销商的士气，我向公司申请了一些促销计划，在主要的大卖场进行了ＤＭ、堆地陈列、挂架陈列、人员促销。难能可贵的是，经销商业务代表水平经过培训大大提高了，很懂得抢陈列面，甚至有人在大卖场不花钱拿到了小堆地。
这种做一个新产品的成功案例，同样可以套用到图书行业的营销。图书的品种很多，很难像电冰箱、空调等行业一样，有大的资金、人力去做产品品牌建设。所以，总结其他行业的新产品营销经验非常有借鉴价值。我的新产品营销经验有如下四点：
一是重视，实际上也证明了“态度决定一切”的名言，在别的区域还尝试着在进货的时候，我们已经认准了这是我们的重点产品。
二是绵密的分销，ＣＡＬＬＣＡＲＤ的采用使得我们能很细致的追踪每个分销网点的分销情况、陈列情况和销售状况，及时发现问题和纠正缺点。ＳＡＲＡ ＬＥＥ的产品，主要集中在现代渠道销售，所以，对每家门店的关注正是销售的基石所在。
三是促销跟进及时，没有广告的产品，唯一可以借助的推动力就是地面促销。我们把有限的资源投入在了最好的几个大卖场，堆地不仅提高了销量，还成为了一种超市里的广告画，ＤＭ的价
格促销虽然对品牌并没有太多的好处，但是偶尔为之未尝不可，挂钩陈列也是生动化的一种补充形式。在一些大卖场，我们甚至从弱势品牌一跃而成为了Ａ类产品——也就是超市里不能断档的明星产品。
四是经销商的积极配合，经销商也知道我们费用有限，加上我们的坚持，在进场、做特殊陈列的时候沾别的品牌的光的现象是很普遍的，说白了是用了经销商经营的别的品牌的费用。谁叫别的公司比我们有钱呢？
订货会为何订出“４倍”效果？
最近我所在的公司在各地开产品订货会，我深有感触，这个小小的订货会让我感受到的是平庸和杰出公司的不同，感受到的是细节的巨大力量。图书业的朋友一定很奇怪，一个订货会有什么好说的？
这是因为，此前，我们公司经销商年年开会，一年还开上好几场，春季的、秋季的，这个品牌的那个品牌的，按照他们的说法是，效果有限，不过如此。然而今年经销商会的最终结果，大大出乎经销商的意料之外，我们的业绩，是普通订货会的４～５倍！但是我们并没有什么特别诱人的促销方案，也没有请大牌明星到会捧场。唯一可以圈点的，是我们对细节的关注和秉持。
细节首先是源自计划。为了这样的秋季订货会我们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了ＶＣＤ，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本“订货会操作流程手册”。这让我想起一位培训师的一段经典论述——“一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是营销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。”
这位培训师的话很有道理，实际上我们也确实在这么做
。在订货会之前，我和我的同事们又一起去了先开会的城市观摩，一起参与会场的布置、会议的安排、事先的预演。这还没完，等自己的城市开会前，我们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题的解决方式等等我们都做了详细的讨论。会议开始前的一天，我们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下、物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，是将第二天的程序完全预演了一遍。
事实上，所有的这些事情都不是难事，难在你认为这些小事是值得做的，难在坚持。我们的经销商也许以前也知道这些事情会对他们订货会的销售业绩有影响，但是人都是想偷懒的，上面逼得不是很紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差，但是订单量却远远低于我们主持的订货会。在这件事情上，我相信对于他们的触动是很大的，但是能否行动，那不一定，因为平庸企业和杰出企业的差距就在细节，然而这些看似不起眼的细节，却往往就是天堑。
营销的细节如何落实到位？
我也曾在一家国内企业工作过一段时间，做饮用水出名的农夫山泉。辖区内有它和娃哈哈共同的本土市场浙江省，但是在２０００年的时候，在这个市场上农夫山泉和娃哈哈水的差距几乎有１０倍。水质比别人好，包装比别人好，广告更是做得好，难道娃哈哈成功仅仅是因为他们的价格稍微低一点吗？实际上我并不这么认为。要打击竞争对手，就要先了解竞争对手，娃哈哈的成功，很大程度上也是因为他们是个很注重细节的公司，他们的老板是出了名的营销天才，但是那种天才不是天马行空的天才，而是务实而细致——这也形成了娃哈哈这个企业的总体风格，它的渠道管理、经销商管理都做得很细，反应非常快。你策划得再天才，没有地面销售队伍的最后一枪，也是不行的。事实上和娃哈哈的竞争，很多对手也是忽略了他们真正伟大的地方，它细
密的分销网络能深入到连可口可乐都深入不下去的地方，它的网络也不仅仅是靠胡萝卜和大棒这样的利益驱动，更是靠多年来培养出来的商业情感来维系的，不了解这些，竞争对手是很难打败他们的。要赶超娃哈哈，唯有做得比他们更细！实际上到了争夺行业翘楚地位的时候，仅仅靠差异化和游击战术是不行的，在这个资讯越来越发达的年代，差异化如果没有达到成本领先和建立起进入壁垒的地步，是很容易被别人模仿的，尤其是大众消费品。
我们要赶超娃哈哈最重要的一点是做比他们更细致的市场，毕竟在销售队伍的人员素质上，２０００年农夫新招募的员工是有优势的，关键是在一个系统的工作环境中工作。那时候我的上司——农夫山泉的总经理刘颗先生几乎花了一个月的时间来建设销售管理和工作汇报系统，我觉得他是正确的，而后来，执行得越彻底越细致的地区取得的业绩也越好。工作系统和报表不是摆设，而是细节的具体而微的执行体现，它的连贯使用与各种数据分析和推理才形成了一个伟大的执行系统。我对销售的理解就是把这些报表和工作系统变成具体的市场化的细节体现。在浙江丽水，我曾经和我们的一位销售代表一起跑店，在一家他认为陈列已经非常丰满的超市里，我们还是动手放进去了两箱的货。如果你不动手，销售代表就更不会动手，你讲细节，他更会看你的细节。当时曾经很多人有疑问，认为制定陈列标准、抓理货这么基础的工作是不是一个大区经理该做的？但是一个销售经理不做这些做什么呢？这些基础工作，看似简单，但是那是动手就可以获得的眼见的销量增长，一个企业的失败或者成功，就是从那么一个货架、一家小店开始的。在我离开农夫山泉的２００１年８月，根据盖洛普公司的调查数据显示，我们已经在浙江把与娃哈哈的差距从１∶１０缩小到了１∶２，在两个公司的共同总部所在地城市，甚至已经打平，我想这就是每个细节的进步而最终导致的整体销量上升。
营销人员公开的“秘密”
很多图书业的朋友跟我讲，今年无论是
财经图书、ＩＴ图书还是教辅图书，市场销售都比往年显得困难很多。我也想把我们从事财经图书创作的体会和大家分享。我们在参与策划“蓝狮子财经”图书的时候，一直遵循市场营销的不变原则：对市场进行调查和研究、实行创新、差异化战术！我们对财经、营销类畅销书籍进行了广泛研究，还大量地与营销刊物编辑、读者沟通，使得我们对财经、营销类书籍的市场有了更多的认识。
我们认为：好的财经图书也要有好的外在形式。你更喜欢发生在身边的营销故事，不是吗？你更喜欢去书中寻找如何处理身边那些屡见不鲜的困境状态的营销方法。没有错，我们就这样设计新财经图书的框架。有针对性地设计有关销售技巧、人际关系技巧、成长法则、新产品开发、渠道设计、招商、化解渠道冲突、渠道变革、大卖场操作、经销商转型、促销、品牌建设、区域市场管理、企业良性发展等１０多个有代表性的话题——这些话题都经过我们多次的市场测试和读者调查——都是读者最感兴趣的话题。而营销管理这条“暗线”也一直贯穿始终。
我们的第二个结论是：没有创意，那就去死吧。写作风格的差异化如同营销差异化一样，一直是我们的追求。有太多文章和书籍一说起营销理论就一二三四地讲道理、讲提纲——这让我想起上培训课用的ＰＯＷＥＲＰＯＩＮＴ。枯燥就一定代表了专业了吗？我们不这么看。事实上我们在跨国公司都受过大量严格的专业训练，但是我们更愿意把营销理论借助实战案例——情景剧般的营销案例——来表达。“中国第一套实战营销情景读物”是一个令我们颇感自豪的定位。在杂志和网络上，我们都做了部分章节的测试，效果好得甚至出乎我们意料。难道我们真的拥有了一流的文笔了吗？我们并不这么看。原因在于差异化，在我们所做的研究中，发现凡是畅销的财经营销类书籍，都会以一种别致的风格取胜。我们当时面临的选择是两条，一条是模仿，说实话我们曾经想模仿《一分钟经理人》的写法，但是最终放弃了这个糟糕的念头。情景案例的写
法是《最糟糕情况下的营销》的首创，我们用了一种类似小说的写法来写营销。为了设计这套书的写作方式，整整花费了我们半年的时间，然而我们认为是值得的，营销是始于新产品设计之前的，如果你不是发现消费者的需求，找出市场区隔，再寻找出产品的差异化，那只能是闭门造车。我们不愿意看到一套讲营销的书自己却不懂得营销的基本原理。
为什么图书界的朋友最近有较多的抱怨，是市场环境的恶化，还是我们对差异化的迟钝？这些疑问多年前在食品业、日化业都曾经出现过。而从今天的市场发展来看，这些行业都经历过雨过天晴的彩虹。所以，对于图书业来说，我们有着同样乐观的信心。而且，我最后和大家真诚地说：其实，一个行业越是市场并不规范、处于起伏状态，那么，就有着更多的发展机会和潜力！