管理中的激励思维
企业的竞争说到底是人才的竞争。随着我国现代化进程的加快，企业对人力资本的投资规模及管理难度必然会明显地增大，这是发展的必然趋势。面对越来越激烈的竞争，如何更好地激励员工就成了企业竞争求存与业绩增长的关键。很多企业面临着同样的困惑：如何测定人力资本对企业发展的价值，如何将激励和组织目标成功地结合起来，这些问题的解决无疑将对企业持续、快速、健康发展起到积极的推动作用。
《世界上最伟大的管理原则》的作者米契尔·拉伯福，发现了企业对成员激励的“伟大原则”：人们会去做受到奖励的事情。这就是有名的拉伯福法则。
拉伯福起初是一个车间工人，后来成为一名管理专家。在长期的管理实践中，他一直困惑于一种现象：许多企业不知存在什么问题，无论管理者使出浑身解数，企业的效率还是无法提高，员工、部属还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他试图从汗牛充栋的管理学著作中向管理大师们讨教，却还是一头雾水，不明所以。后来有人告诉他，最伟大的原理往往最简单：当你不能解决一个问题时，就回头从最基本的问题来分析，这样你会发现一些答案。就这样，拉伯福回过头去，在管理实践中反复思索，终于发现了管理者行为与目标相背离的二大误区：一是你越奖励的行为，这种行为就会越多，但你却得不到你所希望、要求的目标，得到的仅仅是你所奖励的行为。原因是在任何情况下，人们会做对他们最有利的事，而不会去做他所害怕受到处罚的事情。二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，管理者希望得到A，却不经意地奖励B，管理者却还在困惑为什么会得到B。最后他终于悟出了一条他所说的最简单、最明白也是最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情。
随着这个原则的发现，拉伯福终于解开他的困惑：原来令许多组织、
企业无效率、无生气的原因，归根到底是由于他们的员工考核体系、奖罚制度出了问题。对现代组织而言，其成功的最大障碍就是组织的目标和组织所奖励的行为之间有所背离。作为管理者，建立自己正确的、明确的价值标准，并通过奖罚具体而规范的制度明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。奖励什么，惩罚什么，反映的是管理者向组织成员昭示的目标取向和价值标准，管理者的下属、员工有三种选择：第一是认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；第二不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；第三就是阳奉阴违，投机取巧。拉伯福通过分析，得出企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1.需要有更好的成果，却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；2.要求工作的品质，却设下不合理的完工期限；3.希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；4.光谈对公司的忠诚感，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造皮球的人；6.要求和谐的工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7.需要有创意的人，却责罚那些敢于特立独行的人；8.要求节俭，却以最大的预算增幅来奖励那些消耗资源的成员；9.要求团队合作，却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他成员；10.需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力。如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效与员工能力和受激励程度的函数为绩效。能力变量是一个选择员工的问题，当员工固定时，激励变量对组织的绩效就起到关键性的作用。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意
愿的影响考虑进去的话，激励对组织工作绩效的影响将更大。于是激励制度的设计就成了管理者重要的基础性、发展性工作。
组织要有效地通过激励达到高绩效的话，就要设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，从而有效地实现组织及其成员个人目标。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要；科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚；激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
关于拉伯福法则，我国古代思想家也有论述，比如《孟子》有云：上有所好，下必甚焉；《资治通鉴》有云：楚王好细腰，宫中多饿死。而正确的激励思维应该是：1.前提条件：管理者的目标和组织其它成员的目标统一于组织目标，用组织目标去筛选管理者和组织其它成员；2.实现状况：组织成员（包括管理者）的进步与发展合成的结果是组织的进步与发展，且其程度正相关；3.评价标准：成员的工作与组织目标的关联度。正相关的程度分为合格状态和奖励状态，正相关的深度与奖励的高度成正线性关系；负相关的程度分为惩罚状态和辞退状态，负相关的深度与惩罚的程度成正线性关系。
总之，我们每一个管理者都要牢记，“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧者，冷落了埋头实干者，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行”。在奖罚问题上，每个管理者切不可粗心大意，草率行事。否则，种下的苦果是要自己吃的。