一、背景资料
日本索尼公司创立于1946年，原名为东京通讯株式会社“，事先只要20名工人，500美元资产。50年代，公司开创人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通讯工业“。如今，索尼公私有72家子公司，4万多员工，在7个国度开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业支出额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要消费电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国度。80年代末，索尼公司遭受重创，事先公司从电子文娱业的硬件范围转向软件范围，区分以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购置不当、管理不善和文明抵触等缘由，使公司一度堕入困境，经过营销战略和营销文明的革新，使公司重整旗鼓。
二、索尼的革新之路
（一） 井深和盛田的时代
索尼公司创立之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术运用于消费消费产品，并要指导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，事先磁带录音机还未被日自己所知晓，井深就看到了它的潜力，立刻央求了在日本消费的专利权。
后来，简直没有人买他们的产品，盛田看法到仅仅依托迷信的发明力是不够的，顾客之所以没有积极购置这种新产品，只是由于他们不知道这种产品有什么用途，因此必需先教会他们如何运用。盛田推断，录音机的最好市场是学校他。可他们的录音机重达80磅，价钱700美元，如此轻巧和昂贵的产品对学校来说真实是太不适用了。怎样办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于消费出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价钱只要原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校四处游说，向学校的教员们表
演如何运用录音机。人的“需求“也需求开发，需求引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2 / 3的繁重先生都购置了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷繁购置录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的奥秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先取得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组停止攻关，他的指点思想是将产品微形化，在他的指导下，终于制造出生界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不时创新，要走在他人的前面，做他人没有做过的东西，因此，他总是一路抢先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式平面声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界佳誉。
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的运营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲调查，发现大名鼎鼎的尖利普公司的所在地只不过是一个偏远的乡镇，他突然悟出一个道理：尖利普可以做到的索尼也可以做到!此行坚决了事业成功的决计。
（二）出井伸之的革新理念
这并不是说在行进的路上没有迂回，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也堕入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危授命的出井伸之在出任总裁之前曾经在索尼任务了35年，丰厚的任务阅历使他对索尼在运营和产品方面具有的弊端看法得十分清楚，他以为索尼最需求的就是革新的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司末尾了新一轮的革新。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势位置，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制定者。出井伸之敏锐地看法到有朝一日家电和计算机技术会与文娱业的电影和音乐融为一体，构成一
个全新的行业。他预见未来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实践上都将成为计算机中心设备，用户可以把这超级设备精心组分解为由团体计算机控制的家庭媒体系统，只需借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空谐和其他许多装置。出井伸之以为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先思索的重要义务就是赶快跳入这条河流，想方法与他人齐头并进，或比他人游得更快。J”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列团体计算机，为CD音频重放和电视接受规则了值得留意的规范功用。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真平面声系统Netman具有网络功用，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和运营方面的调整方案，目的在于做好预告迎接行将到来的因特网世纪，推出富有开展前景的新产品，并向新模范围进军。依据出井伸之的方案，索尼将电话和便携式摄像机的消费包括进公司原有的VAIO团体电脑部门，希望经过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术无机地结合在一同，从而发明出具有索尼公司特征的崭新的团体信息技术产业，并在其中占据抢先位置。在运营方面，索尼公司预告末尾向因特网范围进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后展开了网上销售。在这种状况下，索尼公司日益感到有必要早日参与网上销售这一市场庞大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司树立了专门担任网上销售和效劳部门，并预告加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧停止宽带因特网的研讨开发任务。索尼公司以为宽带的添加有助于增强因特网传输图象和声响的才干，假设可以经过因特网使图像和声响能以正常的速率展如今运用者
眼前，关于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
出井伸之还大胆改动了索尼公司的企业笼统。1997年，索尼公司末尾大做全球笼统广告。索尼公司改动了过去在各地市场借助外地的广告商，塑造适宜外地市场广告和做法，取而代之以一致的画面，一致的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充溢生机的新笼统。为了可以抓住年轻的消费群，索尼不只在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。理想证明，索尼的广告战略是成功的。它所提出的“数码梦想孝子“的新笼统已深深扎根于消费者心中。
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深表现着日本文明的印记：终身雇佣、年资提升、协商决策。这种气氛和形式显然不顺应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司外部的举措形式也停止了相当大水平的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个暂时性机构应用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，担任促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作肉体。出井伸之说：“许多人以为日自己不能改动传统，但我们正在改动。”
在国际市场上，在出井伸之率领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与生机。1997年以亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，史无前例的金融危机繁重地打击了这个曾经发明过奇观的中央。但是索尼公司当年却发明了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷繁下跌的状况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》忘不了评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之关于这一切功不可没。
（三）从曲折中学习
索尼公司决议实行多元化运营，但并不是一切残酷的愿望都能取得成功的，有时分也会碰到失败。企业搞多元化运营的一个主要目的是为了防止风
险。单一的主营业务不可防止地遇到开展周期性的效果。当市场变化时，企业可以及时转向，用其他业务补偿主营业务的缺乏，从而全体上坚持行提高伐。多元化运营虽然可以分散风险，但这自身也是有风险的。多元化运营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就 是十分骇人的。即使索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时分。1977年年末，刚刚就职不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决议：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资历。舒尔霍夫被解职的直接缘友肭篦尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年盈余，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日自己买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日自己要买下整个美国!” 作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻觅最佳的时机。不久，索尼公司觉得时机来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下临时负债运营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业时机，开展文娱业，直接打入好莱坞。但是适得其反，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充沛思索到美国影视业市场的特点和索尼多元运营进入新行业的风险，舒尔霍夫无视了美国影艺界制形本钱日益降低的临时趋向，对影视业的高风险估量缺乏。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就不时深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制形本钱高达5000多万美元，影片本钱比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼繁重担负，索尼在过去的6年中不只为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对文娱业并不内行。好莱坞人戏称他是“无照运营”，他重金延聘的制片人乔恩·彼德斯和彼德
古伯异样也不擅长运营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地煽动盛田昭夫作出这项严重决议，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，欲罢不能，索尼这次进军文娱业扫兴而归。有关联多元化运营的企业，对所进入的新行业不太熟习，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资旧事媒体和文娱业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制造公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全生疏的行业。搞电器消费出身的索尼公司对影视文娱业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟习新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指点，索尼总公司在5年之中居然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理实际家德鲁克所说，过度、有关多元化水平超高，协调活动和能够形成的决策延迟也越多。索尼的多元化运营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元运营战略，无论在企业素质、中心才干、原资料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制造既无法共用电器制造的原资料渠道，也无法应用其卓绝的中心才干，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制造文娱片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞运营文娱业欲罢不能，这次舒尔霍夫的免职是索尼在新的一年改动优势的严重举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司自愿将其以61.3亿美元收买的MCA忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情形，遭遇何其相似。多元化运营自身是为防范和防止风险的，但它自身也会有风险，尤其是有关多元化运营的风险就更大。特别是进入新的行业时，品德存在专业管理人员匮乏、文明抵触、管理或差异等效果，风险就悄但是至了，跨国运营者更应充沛加以思索。