是什么缘由让这个日本消费电子巨头在全球业绩昏暗的同时，中国市场却坚持了高速增长？独一的答案是，经过彻底革新来放下以前高贵的架子
当易观国际的董事总经理杨彬最近为索尼（中国）公司停止一项提案，而第一次走进它在北京的办公室时，他疑心自己走错了中央：这里除了前台银色的 SONY标志还算醒目外，其他任何中央的布置都显得十分群众化，甚至在一些会议室中的电视都是多年前的产品，“这和我印象中索尼高贵的笼统完全两样”，他说。
理想上，不止杨彬，在少数中国消费者的印象中，索尼曾经是个贵族化的公司，上世纪90年代末，索尼的产品就被称为“不是买不起，就是买不到”，而在4年前央视索福瑞做的一个关于消费电子产品品牌笼统的调查中，索尼也依然被北京、广州和成都等地的普通居民描画为“只走高端路途”。反映在数字上，索尼（中国）在2002年之前的业绩毫无亮点，与松下、三星在2001年20多亿和40多亿美元的效果相比，索尼的销售额不时没有超越10亿美元。
如今，这一切都发作了变化。虽然索尼在全球的业务依然不被投资者看好——最近，索尼提出的2004财年营业利润预期为1100亿日元（约11亿美元），比年终的方案下调了31%；2004年第三财季（10-12月），虽然整个索尼集团利润增长55%，但这主要归功于电影《蜘蛛侠2》推进家庭文娱业务微弱增长，而其中心的电子产品部门遭到销售低迷和价钱下跌的打击，营收和利润都在继续下降——而在中国，索尼却取得了从1978年展停业务以来最大的成功，据公司外部估量，2004财年中国地域的销售额将到达30亿美元，增长率为80%，其主攻的数码相机和DV范围，其市场占有率曾经区分到达了30% 和50%，成为业界第一，而品牌笼统，央视索福瑞最近做的调查也显示，不少城市的消费者曾经不把索尼的产品当作朴素品了。
2004年2月走马上任索尼（中国）有限公司董事长的小寺圭无疑希望
好势头能继续下去，在他的方案中，公司2005财年在华的销售额应该增长100%，而到2008年，中国市场将超越日本外乡，成为仅次于美国的第二大市场。
但是对初步失掉中国消费者认可的索尼来说，压力依然存在，不只市场变得越来越复杂，比如索尼的电池业务最近被牵扯涉嫌垄断，闪存业务卷进与国际某公司的专利诉讼；而且对手的进攻也越来越猛烈，在2004年，三星电子（中国）的销售额曾经是100亿美元，而松下（中国）由于开发了一系列本地化的产品，在2004年的销售额到达了60多亿美元，广东的一些外乡彩电企业也表示，与索尼相比，自己更容易了解中国消费者的心思。
在索尼海外公司任务了三十多年、曾经是一头白发的小寺圭置信进攻是最好的防卫，“我很满意我们已有的效果，但我如今有更高的希冀，”他对《环球企业家》说。
豪华管理团队
2004年，小寺圭最重要的任务就是到东京与总部的高层谈判，游说他们把更多的新产品投放到中国，并把更多的产品设计任务交给中国的研发部门去做，同时努力改动索尼在中国只销售高端产品的笼统。
让总部看法到中国的重要性并把很多详细的产品设计任务拿到中国来做并不容易，而在成为索尼电子中国董事长之前，小寺圭就曾经在努力游说总部。 “在像索尼这样的多元化巨型公司，很多人只能了解自己担任模范围之内的事情。除非你有很弱小的力气去压服其他部门，否则很难把他们的业务迁移到中国来，” 小寺对本刊记者说，“人人都在议论中国的潜力，中国的市场容量，但我是唯逐一个把‘我们要更多地投入中国市场’这一信息传递给总部的人。”
传递这一信息的小寺圭在索尼全球董事会中有相当的话语权，“而且他相当直接，十分专注，”索尼（中国）总裁川崎成一说。小寺和川崎伙伴多年，一同担任过索尼在中东和欧洲的业务，两人甚至还是麻将桌上多年的牌友，川崎笑言小寺圭在打麻将时也是一样的直接和专注。
如今，支撑
小寺圭的最大底气是，和其他跨国公司相比，索尼在中国曾经有了一套完善而有效的管理架构。做为索尼全球消费电子部门的全资子公司，索尼（中国）分管着销售和消费两大部门，而董事会除了小寺圭之外，还有担任销售和统筹管理的总裁川崎成一，以及担任消费的副董事长菅野二二夫。
这样的阵容在索尼海外的分支机构中可谓“豪华”：小寺圭和菅野二二夫是索尼集团的全球董事，川崎成一则是公私有临时销售阅历的“老兵”；菅野二二夫在来中国之前，曾是索尼在日本三家重量级工厂的总裁，并是索尼日本总部专司消费管理的EMCS部门(Engineering, Manufacturing, and Customer Services）的总裁。“这样初级别的组合容易让他们在游说总部的进程中争取到更多的权利”，以大胆引进本地人才著称的NEC（中国）有限公司的一位高层评价说。
在索尼中国的员工看来，这正是公司所需求的。2002年，虽然“索尼全球首脑会议”第一次在中国召开，尔后公司也特意把原来“美国、日本、欧洲和其他市场”的划分改动为 “北美、欧洲、东亚和其他市场”几个主要的业务区域——在东亚地域，中国被定位为开展的重中之重，但是在2003年，索尼（中国）的销售额还是只比上一年的10亿美元增长了区区7亿美元，“缘由还是索尼组织结构过于庞大，在总部除非你有很弱小的力气去压服其他部门，否则很难把他们的业务迁移到中国来”，小寺圭对本刊记者说。
由于小寺圭在总部有良好的人脉，再加上总部制定了全力支出中国市场的目的，这些要求很快就失掉同意，去年在中国销售的大少数产品都到达了全球同步，尤其是在数码相机范围，索尼一口吻推出了15个型号的27款数码相机及13个型号的18款数码摄像机，如此大规模地推出掩盖从高档到低端的新品，在该范围除了它独一的数码相机对手佳能之外无人做失掉。
除了数码影像产品，索尼还有彩电和标志本电脑等更多筹码，在去
年年底上海举行的“视听产品发布会”上，索尼初次向中国市场推出的三款大屏幕“贵翔”液晶背投产品，除了采用索尼的“贵翔引擎”专利显像技术和高分辨率的3片式液晶面板外，又特意针对中国消费者设计了超大的屏幕。与此同时，第一款由中国本地设计的特丽珑彩电也以1999元的低价上市。在标志本电脑市场，2004年索尼也在中国发布了多达20款的全线产品。
“索尼去年各类产品的投放速度之快在日企中并不多见”，杨彬说。在去年近百种新产品的“轰炸”下，数码影像产品、电视和标志本电脑三条产品线的销售增长到达了70%以上，销售额预期为20多亿美元，成为索尼在中国最赚钱的业务。
拉动式销售
2000年，华旗资讯的董事长冯军一次偶然得知索尼全球总裁安藤国威在新加坡休会，立刻启程去新加坡，希望与安藤国威面谈，拿到VAIO标志本电脑在华北地域的代理权，但是事先华旗资讯在业内尚无名望，而且VAIO在中关村曾经有了一家叫恒昌的贸易公司作代理，所以事先安藤国威拒绝了冯军见面的要求。
遭到打击的冯军并不死心，数月后又去东京，在索尼总部提出和安藤国威面谈的央求，但是还是遭到了拒绝。直到冯军在一个多月后再次离开东京，安藤国威终于容许了代理的要求，并缓和旗合资成立了北京索华数码科技开展有限公司，专营索尼数码梦工厂。
这是业内传达冯军“三顾索尼”的故事，在华旗的员工看来，恰恰也是索尼以前“高贵”作风的佐证。但是从2003年末尾，这种状况再也没有发作。
做为调整中国战略的一局部，索尼（中国）现任总裁川崎成一改动了过去主动等候经销商上门的做法，末尾把重点放在自动寻求上，除了与各地中方协作同伴成立“数码任务坊”，还开展了各线产品的销售渠道，到2004年，全国有经销商的城市曾经由2000年左右的缺乏百个添加到250多个。
与此同时，在外部的销售管理系统上，索尼也改用“拉动式销售”，即在客户购
买产品后，公司再向经销商供货，而不是通常的供完货后，主动等销售义务完成再供下一批货，“我们希望这种just in time的做法能更好地照应顾客需求变化”，川崎成一对《环球企业家》说。
虽然这是日本总部在数年前就提出的概念，而且也被证明是索尼成功的法宝之一，但是最后在中国实行时，却遇到了不小的阻碍，依照中国业界的行规，经销商必需坚持一定的库存以备不时之需，而且普通产品销售完后几个月才给厂家结款，但是索尼的“拉动式销售”却完全打破了这种平衡。
“我们很长时间都不习气这种做法”，华旗数码梦工厂的一位销售人员说，他事先基本就不习气在电脑上随时去查销售状况，而且也由于阅历缺乏，在一次“五一”长假销售旺季时，不能随时为顾客提货。在一些大型批发卖场推出平面彩顿时，甚至还出现过抗议索尼这种做法的事情。
性情生动的川崎成一此时显示出良好的销售功力，在劝退了一些跟不上节拍的经销商后，他和部下末尾和经销商们逐一沟通，处置状况。压服的中心是索尼希望和经销商共同降低库存，同时承诺索尼在华的工厂给予最大的产品支出。经过半年左右的交流任务后，大局部经销商终于看法到虽然任务节拍加快了，但是和竞争对手相比，市场的反响也加快了，索尼数码梦工厂在中关村的旗舰店如今在业内末尾以迅速反响客户静态而知名，从2004年也末尾盈利，而对此项任务大加赞赏的安藤国威如今每次来华，都要到旗舰店观赏，其中必备的内容是了解这套销售方法的最新静态。
至于索尼自己的销售人员，任务也轻松了很多，以前是压服经销商来进公司的货，并与之讨价讨价，商量折扣等，但如今由于是销售系统自动补货，销售人员的时间主要花在协助经销商陈列产品和推行新品上了，“回过头来看，我们确实从中受益颇多”，川崎成一说。
后端整合
销售规划成型后，更大的压力留给索尼在华的六个工厂。1993年，索尼与上海广电股份有限公司合资成立了消费索你
数码相机、摄像机为主的上海索广电子有限公司；1995年以柔性印刷电路产品为主业的索尼凯美高电子（苏州）有限公司末尾运营；同年，又成立了消费光学拾音头的索尼精细部件（惠州）有限公司和制造彩电的上海索广映像有限公司；到了2001年，索尼电子（无锡）有限公司正式运营，该公司作为索尼在中国最重要的消费基地，主要消费锂离子电池、VAIO标志本电脑和数码相机等民用产品。
虽然在跨国公司当中，索尼一向以高水平的管理而知名，但是很长一段时间，这些工厂并没有发扬出应有的效率。很大水平上这是工厂的管理机制不畅形成的，事先各个工厂都是直接对口到日本索尼总部的业务部门，一切下单的方案都要报批到日本后再等候回复，节拍自然慢了一拍。而在合资工厂，索尼也没有和中方有足够的交流，以致于上广电的指导屡屡要去讯问日方管理人员，合资工厂每天详细在做什么，而日方很少自动前去沟通。
索尼（中国）EMCS总裁菅野二二夫并不否认这一点，他亲身体验的例子是，在他2004年2月上任后，去某工厂调查时，惊奇地发现消费线的工人居然都不清楚各个流程，还有一般人甚至都不知道自己每天详细的任务义务，这种局面曾一度让脾气平和的菅野二二夫怒形于色，而他主要的职责正是把这六个工厂放到EMCS平台下，一致它们的设计、消费及客户效劳管理，同时尽量增加日本总部业务部门的直接收理，把更多的权利归结到索尼（中国），以便更迅速地了解本地市场。
他的第一步措施是在工厂外部推行名为“鲜度”的管理形式，和丰田著名的TPS消费方式一样，该形式的目的是完成管理的细致化，同时发扬流水作业的协同效应，虽然如今还没有看到最终效果，但他表示目行停顿比拟顺利，希望自己在日本的任务阅历能对此有所协助。
接上去菅野二二夫又实施了零部件的一致本地推销，在他看来，索尼产品在中国卖得贵的重要缘由之一就是此前零部件大多出口，而在EMCS的平台下一致本地推销
，不只可以节省本钱，还可以提高物流效率。经过一年多的调整，在2004年，彩刊登经完成了90%的本地推销，而大局部数码产品的零部件本地推销率也为50%左右。
但对工厂最大的应战还是如何与销售的对接，在实施“拉动式销售”后，工厂必需可以及时消费补货，这需求工厂有快速的反响和消费才干，为了强化这一点，与小寺圭异样已是满头白发的菅野二二夫如今简直每周都在中国各地的六个工厂巡回任务，“和索尼在全球其他中央的EMCS相比，中国的EMCS还是一个婴儿，因此我必需加倍努力”，在索尼任务已有47年的菅野对《环球企业家》说。
品牌与效劳
2004年，索尼给业内震动最大的举措是区分在北京市中关村鼎好大厦重新装修、以及在上海淮海路新开了体验型科技馆“索尼梦苑”。不少剖析人士以为，这是跨国公司在贴近中国消费者上最有代表性的一步，加上内地多个城市已有的“索尼探梦”馆、和“数码任务坊”，“这曾经成了索尼在华的一个品牌”，杨彬说。
在索尼的全球方案中，这是和东京、纽约、巴黎并列的笼统店，因此在初期投资150万美元的“索尼梦苑”上海淮海路店停业时，出井伸之和安藤国威都赶来剪彩，在出井伸之高调地表示该店将为普通消费者“翻开了一个梦境之盒”后，业内人士也剖析了该店给索尼带来的益处：除了可以吸引华东地域最有消费才干的顾客来观赏，展现索尼的高科技笼统，还由于在电子门票上记载了每一位顾客的基本资料，索尼可以时辰掌握消费者的意向，据统计，仅2004年，就有超越百万的顾客区分去过北京和上海的索尼梦苑，而上海的店面每天都接待愈千人，最高记载是一天17000人。
不过在小寺圭、川崎成一和菅野二二夫眼中，接近消费者更重要的举措还是完善效劳体系。虽然从索尼在日本创立起，就把效劳作为公司的最基本环节，其在进入中国后，也末尾树立普及全国的效劳网络，但是一度并不尽善尽美，比如，有不少产品的零件由于需求向
海外订购，出口零件再加关税，不龌价钱高还影响了维修的速度。
索尼效劳决议改动这种对市场掌握不力的局面。2004年末尾，索尼要求在中国4家地域技术中心、30多家特约维修站以及265家维修点完成现有零件3天内到货、海外现有零件5到7天到货，同时实施“索尼全球效劳顾客满意目的”的评选，意欲引入外部竞争。
让直接收理索尼效劳的村中建夫感到快乐的是，索尼效劳如今的效劳体系曾经到达4天内修复率95%，而维修周期超越14天的项目，仅占维修总量的 0.5%，“这些目的在跨国公司中都是抢先的”，中国度电维修协会的秘书长刘秀敏说。实践上，2004年索尼中国在售后效劳范围投资了1000多万美元，继续提升效劳体系。往年，索尼方案投入更多，并方案在中国树立新的零部件中心。
在她看来，目前能和索尼效劳一争上下的公司只要松下和飞利浦，其中松下的网点和效劳水平和索尼相差无几，而飞利浦虽然只要100多家维修网点，但拥有3家品牌效劳旗舰店和30家品牌效劳笼统店，这对提升飞利浦效劳的综合水平有很大的协助。
不过对经常到维修网点调查的小寺圭、菅野二二夫和川崎成一来说，这也正好给了他们行进的足够动力，在索尼（中国）的效劳体系拿到总部的顾客满意度评选金奖后，川崎成一希望接上去在业内能失掉更多的好评，而在效劳部门的员工看来，小寺圭细致、菅野二二夫严谨和川崎成一开放的任务作风，都能促进效劳部门某方面的改良。