红蜻蜓：让营销员管理终端
比起温州的很多鞋业厂商来说，“红蜻蜓”进入市场的时间并不是很好：1995年春，红蜻蜓集团刚刚兴办时，温州鞋企已有4300余家，其中不乏如康奈、吉尔达、奥康等佼佼者，而全国鞋企则更多，像森达、贫贱鸟等曾经很有名望，可以说事先温州乃至全国的鞋业市场竞争是异常剧烈的。
“这么剧烈的市场竞争，你知道没有点异乎寻常的东西是相对打不过他人的”红蜻蜓集团董事长钱金波从一末尾便觉失掉了危机的存在。
1998年，红蜻蜓末尾推行其“绿草地”专卖方案，这是一个低本钱扩张的“绿草地”专卖连锁店。内容为经过一致管理、一致笼统、一致效劳、一致价位、一致广告等方式，由散布在全国的数百名营销人员直接收理终端市场，为消费者提供优质的产品和效劳，在消费者心目中逐渐树立了对红蜻蜓品牌的信誉度、忠实度和满意度。终端网络迅速扩展到2600多家。经过几年开展，红蜻蜓在专卖效劳上已构成了一套自己特有的文明营销与效劳流程，包括售前、售中、售后效劳等全进程，在同行中率先为顾客守旧了800全国质量收费效劳热线，去年末尾，还逐渐推行树立自己的皮鞋美容中心。
在代理商的选择上，红蜻蜓普通实施一县(市)一店制，在经济较兴旺及市场容量大的县市，则视详细状况来确定代理商和专卖店的数量。红蜻蜓将全国分为八大片区，40多个办事处。办事处承当着对所管专卖店、代理商的管理，品牌在外地笼统的维护与提升，各专卖终端的物流配送。
另外，关于鞋业市场来说，产品的设计开发更是争夺市场的关键手腕。红蜻蜓有一支弱小的产品设计开发队伍，要求每季开发鞋款500多个，每年向市场上推出新产品近3000款。红蜻蜓有高效的物流配送中心，散布全国的40多个办事处是其职能的延续。
产品开发中心依据驻外办事处及配送中心提供的市场信息组织人员设计，设计出的产品要经过集团外部由营销及其他方面人士组成的专家小组停止评审
，评审的结果将决议某种鞋款能否消费、产量多大等。
配送中心依照以销定产与市场预测相搅缒方法布置消费方案。一方面，当办事处的订单传至配送中心后，中心立刻布置消费，做到当天订单当天布置，并及时将状况反应给办事处，做到以销定产；另一方面，依据专家评审小组预测意见布置消费，确保产品尤其是滞销产品合理的库存量。经过以市场为导向，以销售为中心，组织适销对路产品，及时满足供应。
消费上，红蜻蜓引进十多条国际上先进的意大利消费线，在温州、上海、广州及成都树立消费基地和推销中心，贴近市场一线。
如此，终端销售、设计开发、消费推销及物流配送，这些职能机构便组成了一个围绕市场的连动体。