红蜻蜓：钱金波发动全员营销

红蜻蜓：钱金波发起全员营销
　　创业13年后的明天--钱金波发起全员营销
　　
　　红蜻蜓，一家创立13年的民营制鞋企业、2007年销售支出超越二十亿，公司董事长钱金波以沉稳、睿智和创新肉体为行业称赞。在创业13年后的明天，他要求公司一切高层率领团队到一线去做营销。这个决议的面前反映了以后中国鞋业怎样的竞争格式?这个决议又表现了钱金波在这种格式下一个什么样的思想?
　　
　　突变——竞争失掉平衡
　　
　　自去年百丽成功上市后，相继投入巨资搞终端树立、片面向二三线城市扩张、并收买男鞋第一品牌——森达，中国鞋业曾经面临重新洗牌。尤其对众多的温州鞋类品牌影响比拟大。
　　
　　中国最具有竞争力的鞋业特别是皮鞋品牌大都聚集在温州，温州鞋在国际二三线市场占有相当的市场份额。但自大百丽上市，温州鞋业品牌站在资本的巨人面前，原先在渠道、人才、品牌、产品、本钱等方面的传统优势面临着史无前例的压力和应战。
　　
　　不时以敢创敢拼着称的温州人，在资本市场上的表现相对缓慢，很长一段时间内，“企业上市后就成了他人的企业”、“企业上市了自己说话不算数了”的观念是大少数温州老板的共识。但在资本市场的诱惑和压力下，温州老板末尾转变观念，有实力的企业纷繁追求尽快上市，从矮壮现企业的更大开展。特别是温州鞋业品牌，他们希望经过2008年的努力，寻求更大的开展空间。
　　
　　从2007年下半年末尾，红蜻蜓等温州鞋类品牌在资本市场的压力之下，尽快上市简直成为他们的分歧目的。而上市的前提之一就是要有良好的业绩和利润，目前一切的“举措”都显示，2008年中国鞋业竞争主要体如今终端。
　　
　　2008年，康奈在捧回鞋类首枚“全国质量奖”的同时，更是加大了终端网络树立;奥康请动刘翔做品牌笼统使者，继续花鼎力气做品牌笼统的同时，也对全国终端笼统停止了片面更新。相比之下，红蜻蜓集团董事长钱金波，在创业13年后提出“二
次创业”的战略，要求公司一切高层率领团队重返营销战场，他自己亲身冲锋在第一线的举措更是吸引了一切人的目光。
　　
　　决议——发起全员营销
　　
　　2008年3月，春节刚过，红蜻蜓在温州召开集团年度任务会议。作为红蜻蜓集团董事长的钱金波要求：往年集团公司及浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司的高层都要率领团队下沉到一线搞营销，重点打破，决胜终端。他还表示将承当一个大区的营销打破义务。
　　
　　董事长亲身来做营销，这一音讯立刻在外部深度传达，这一举措不只仅表现集团高度注重2008年的终端树立和业绩，更能在关键时辰鼓舞士气。作为一个曾经创业13年并取得庞大成功的民营企业董事长，在企业开展到关键时期，亲身带队，曾经在一线身经百战的公司高层均重返营销战场。这足以说明目前中国鞋业的竞争要点末尾由前两年的“品牌”转向“终端”，更透显露红蜻蜓对新营销含义的共同了解。
　　
　　自1995年创业起，红蜻蜓就以优秀的渠道树立和终端规划知名中国鞋业界。相继推出的“绿草中央案”、“阳光工程”、“蓝天体系”的营销战略，为红蜻蜓完成跨越式开展贡献庞鼎力气。
　　
　　钱金波曾对记者说，红蜻蜓500多名营销精英是红蜻蜓最珍贵的财富之一。目前，红蜻蜓的营销渠道质量被公以为是业界的典范。
　　
　　记者了解到，钱金波把红蜻蜓集团2008年的战略归结为“48字方针”，即：归零跨越，二次创业;推翻思想，重新规划;集中资源，重点打破;管理转型，决胜终端;激活热情，盘活人力;实施战略，谋划上市。外界猜想，这48个字的出台，是内行业开展遭遇瓶颈与品牌竞争失衡的庞大压力之下所做出的肯定选择。从目前的迹象来看，钱金波主要是去做全体营销规划和打破，其中似乎又以集成专卖店的运营和开展为主要关键点。
　　
　　创新——终端集成专卖
　　
　　时间走到2008年，中国鞋业终端营销曾经发作很大的变化。面对日益高涨的租金压力，单店业绩在
不时下滑，再加上不时下跌的人力本钱、原资料本钱，鞋业品牌的利润面临庞大压力。
　　
　　依据行业人士透漏，国际二线城市商业店面租金平均价已超100万/100㎡，有的中央甚至到达200万，就连国际三线城市平均租金也到达了40万 /100㎡。这样的租金水平，单一品牌的鞋类产品，曾经很难支撑。并且，租金和转让费依然在不时下跌，同时，同阵线品牌的恶性竞争，更是让一切企业都喘不过气来。
　　
　　“目前，红蜻蜓处于一个关键时期。”在屡次外部会议上，钱金波都谈到这样一句话。
　　
　　一方面，红蜻蜓要面对巨人百丽品牌与资金的压力，另一方面，红蜻蜓又要面对温州诸多同一阵线品牌的争夺与追逐。红蜻蜓在2007年创新了两条捷径：运动皮鞋与集成专卖。运动皮鞋的首创是为了打破目前在中国鞋业一切品牌中“产品严重相同”的局面，在产品品类上逾越竞争对手做到差异化;而集成专卖则是为了打破销售形式，完成减轻单店本钱压力、完成单店高效益的最佳途径。
　　
　　钱金波说，红蜻蜓在2005年便预料到终端竞争格式将发作突变，2006年红蜻蜓就末尾准备集成专卖形式，2007年9月在温州开出中国鞋业第一家集成专卖店。截止2008年4月，红蜻蜓曾经在全国开出20余家集成专卖店，每一家店都取得了丰厚效果。
　　
　　GT(集成)概念店是欧美国度普遍盛行的一种批发业态方式，将品牌旗下各类产品集中展现，以满足消费者多样化的时兴需求，同时充沛应用并整合企业品牌与资源。如今欧洲顶级品牌的概念店依然推进着国际时兴业的开展，它们前瞻性的思想与全球化的购物概念遭到了越来越多具有共同判别力的理性消费者的喜爱。红蜻蜓集成概念店令国际消费者亦能体验省时省力、全体搭配的一站式品牌购物新颖觉得。集成店外面有红蜻蜓皮鞋(包括运动皮鞋)、红蜻蜓皮具、红蜻蜓女装和饰品四大类产品展现区，是红蜻蜓品牌旗下各类时兴产品的集中展现。
　　集成店使得红蜻蜓的品牌形
象失掉进一步提升，单店效益失掉打破性的提高。
　　
　　红蜻蜓一位集成专卖管理部的员工通知记者，去年12月有一家地级市的店停业当天营业额就超5万!依照红蜻蜓的规划，两年内将在全国新开出500集成。
　　
　　“钱金波重返营销战场，发起全员营销。
　　
　　首先表现了他英勇和朴素的心态，同时，更表现了他比他人更为高远一些的目光：对产业竞争结局的准确预见。鞋业品牌的竞争，最终会从渠道、本钱、品牌的竞争转移到终端。因此，努力、率先并扎实做好终端是鞋业品牌燃眉之急、重中之重。”一位临时研讨温州民企开展的专家评价道。