长虹探寻国企突围之路战略创新

长虹探寻国企包围之路战略创新
     战略重组、自主创新,围绕主业做强做大,不只是国企革新攻坚战取得以点带面、片面打破的革新选择,也是中国企业打破重围、走向全球参与竞争的开展途径

  编者按:

  我们正身处一个伟大的时代。在全球经济一体化时代,大型国有企业作为国民经济的脊梁,承当着探求创新国有企业革新开展形式和参与全球竞争的双重使命。长虹的运营实际启示我们,依照中央部署,以创新的肉体大胆探求、勇于实际,国企革新开展就一定会不时翻开新局面,中国企业也一定会在全球竞争中居于主导位置。

  近年来,作为大型国企的一个典型代表,长虹面对剧烈的市场,大胆创新,勇于实际,其一系列创新效果有目共睹。

  6月15日,一则悄然披露的音讯在中国证券市场掀起波涛,微软战略投资四川长虹,以总额9405万元认购长虹1500万股份,这一音讯内行业内惹起了不小的震动。

  更早以前的4月28日,长虹宣布总投资达60亿元的等离子屏项目在四川绵阳正式开工。业内专家评论:长虹此举标志着中国度电企业末尾向产业链下游中心环节切入,“中国屏”的下线将重新改写全球平板市场幅员。

  假设将镜头再往前推一个月,3月28日,长虹欧洲公司停业仪式在捷克宁博市浩荡举行,这也是中国度电企业在欧洲自主投资的第一个海外消费基地。

  一系列事情的面前,更深层次的缘由则是长虹极富前瞻性的战略思索才干,以及其擅长将优势转化为优势的勇气和胆略。上个世纪90年代,当中国度电市场混战一片,外资品牌大举入侵的时分,正是长虹振臂高呼:“以产业报国、民族兴盛为己任!”如今,长虹正在以踏踏实实的运营实际,探求着一条国企革新攻坚之路,探求着一条中国企业在全球市场的包围之路。战略决议成败,有所为有所不为

  早在世纪之交,中国消费电子行业就曾经萌动了消费电子、通讯、电脑3C融合的趋向。随着技术的提高和消费的晋级,这个趋向越来越清楚。

 


 赵勇在深思熟虑之后,在2005年终提出了著名的长虹“三坐舌战略”:沿着产业价值链方向,向中心技术和关键部品战略延伸,着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大中心技术才干;沿着产业形状方向,朝3C融合开展,相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等范围,同时进入冰箱范围,完善白电产业链;沿着商业形式方向,打通产品、内容、效劳的界限,与微软、AMD、中国电信、华为、浩荡、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略协作同伴,整合内容与效劳,从传统团圆型买卖形式向延续型买卖形式转变。

由于迷信技术的快速开展,全球消费电子行业出现了零部件模块化的趋向,跨国公司纷繁把加工组装环节转移出去,把主要力气集中到附加值最高的中心业务和环节上,而中国消费电子产业则被置于“浅笑曲线”的最低点,成为遭到双面夹攻的“三明治”。为此,“有进有退,有所为有所不为”成为长虹展开产业整合的一个基本思绪,以此来盘活资产和优化资源配置,优化产业规划,并尽能够和尽快地迅速扩展其3C的产业幅员。

  长虹对一些不具有比拟优势、附加值较低的产业停止“收缩”,如先后参与了衔接器、线创业务、化工资料业务、EPS发泡包装资料业务、空调的异形管业务和特种橡胶业务等。与此同时,长虹将局部产业与国际外优势企业停止合资,以国有资产存量吸引资本增量,提升了这局部资产的质量及未来开展空间,而且还进一步优化了长虹现有的产业结构。长虹与深圳得润电子等合资方先后成立了虹润公司等5家公司。其中,组建的虹润公司中长虹以资产作价,仅占35%股权,算计引入了合资方资本接近1300万元人民币。合资后没有添参与员,消费场地增加了一半,营业支出翻了两番。

  长虹末尾集中资源,采用多种投资和协作方式,进入新的产业。在实质性进入IT范围后,长虹又进入了通讯产业、PDP屏、空调紧缩机、IC制造业等范围,末尾片面向信息家电供应商转型。由此,长虹作为一个大型


多元化的跨国企业集团横空出生。借力资本市场,盘活国有资产

  产业资本与金融资本的严密结合,是西方大企业在二战后可以迅速下降的秘诀。为此,长虹决议借助于资本市场的力气和资本运作的手腕,进一步盘活和壮大国有资产。

  往年7月18日,随着长虹及长虹集团持有美菱电器的20.03%股权,正式成为该公司第一大股东的尘埃落定,长虹注资美菱告一段落。

  4月24日,长虹向外界证明,长虹拟经过定向增发募集约25亿元,直接纳买韩国欧利安公司,并将等离子中心技术注入上市公司。

  日前,长春长虹工业园在长春市汽车产业开发区浩荡奠基,这标志着长虹以西南(绵阳总部)为中心,以华东(合肥长虹美菱基地)、华南(广东长虹)、西南(长春长虹)为基地的全国产业规划基本完成。

  但长虹以为,企业的主导产业依然是围绕3C融合的信息家电业,资本运作、房地产效劳业仅仅是做大做强主业的辅佐手腕,“赚快钱”不能成为企业运营的主导思想,长虹的未来依然要靠做大做强主业来完成。组织和流程再造

  理想上,产业整合只是一个末尾,如何完善或重建企业外部管理体系,这对长虹下一步推进产业整合的意义和影响十分深远。

  2006年10月,长虹以产品线为主线,将九大产业分红九大战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心,完成其“责、权、利”的一体化。母公司则作为“投资控股公司”,其职能部门主要行使的是战略指点、综合效劳等职能。由此,长虹构成了以财务、价值为主线,基本管理制度一致、中心价值观一致、品牌管理一致、资源整合与业务协同的母子公司之间的完整管理体系。这标志着长虹已完成了由运营型管理形式向战略型管理形式的严重转变。

  工业化带动信息化,信息化促进工业化。目前,长虹的信息化管理触角不只衔接到了下游元器件供应商,而且还直通到了下游链条上的分销商、批发终端及最终的消费者,构成了良性循环的信息化管理大闭环。长虹的销售、库存、管理效率及运营效率大大提高。

  大型国有企业作为民族经济的脊梁,如何在产业集中度提高的明天更好地发扬龙头整协作用?长虹战略创新的实际通知我们,战略重组、自主创新,围绕主业做强做大,不只是国企革新攻坚战取得以点带面、片面打破的革新选择,也是中国企业突稳健围、走向全球参与竞争的开展途径。