一年一度的皮鞋终端大换季又来临了，无论厂家还是销售商都面临着新的考验和新的机会。特别是二、三线品牌产品的市场竞争更是如火如荼。
市场竞争的白日化，导致厂家不得不面对残酷的现实。目前，在中国大部分的市场都被划分到二、三线市场这个范围里面（上海、北京、广州、深圳等主流大城市以外的一般城市市场）。可以说，二、三线市场的得失直接关乎企业生存发展和最终的命运，特别是对于非强势一类品牌的企业来说，如今的市场变化将给他们带来最真实的感受。一时间大家都在感叹，生意不好做了，钱难挣了！
记得有这样一句名言：没有垮掉的行业，只有垮掉的企业！
当面对变化的时候，垮掉的首先不是市场，而是企业经营决策者的信心和智慧！那么，二、三线品牌中高档皮鞋市场的明天将会如何？二、三线市场的渠道正在发生什么样的变化？企业将如何应对这个复杂的环境？
一、二三线品牌中高档皮鞋的市场现状与危机
1．市场的高度集中
二三线品牌中高档皮鞋（这里二线品牌指单品牌年企业批发销售额在1亿至5亿元人民币的品牌，三线品牌指单品牌年企业批发销售额在5000万至不到1亿元人民币的品牌）市场基本集中在二三线市场（这里二线市场指普通地级城市和富裕的县城，三线市场指一般县城和大的乡镇）；这种“千军万马过独木桥” 的阵势必然带来大量的“死伤”（即：亏损）。市场细分不够，直接导致大家在同一层面上进行贴身肉搏战，彼此都失去了自己的特点。
2．战线过长、战斗力不强、管理力度与管理能力欠缺
多数品牌是“全国一盘棋”、“撒豆成兵”，不顾自身实力状况，一味强调“占领全国”。结果本身不太强大的力量被分散，从而不能真正形成市场的有效占领。一根筷子和一把筷子的故事，大家都知道，其中告诉我们的道理却经常被我们遗忘，只有集中起来的力量才是无穷的，有效的，多点分散的资源分布，必然是问题，多点战斗力不强，过分强调占领全国
市场，往往忽视了比占领更重要的内在基本功，到最后，只能是强调我在那些市场有经销商、办事处，但是质量和效益就一带而过了。市场网络犹如自来水供应系统，主管道足够大且材质要好（即，代理商的能力要强），终端管道要布局合理且要“拧开”（即，终端零售商要能力强，且营业人员能力要强）。如果主管道小或材质差、终端管道要布局不合理且处于“关闭”状态，结果可想而知。
多数的二三线品牌采用的是代理制经营，即由代理商代理品牌经营，企业缺乏对代理商的能力考核同时对代理商缺乏有效管理，对终端零售商和营业人员的管理更是不闻不问。新时期，鞋类厂商的合作方式还停留在简单的给钱拿货的原始阶段，在新的市场环境下，探讨厂商新型的合作关系将显得更为重要，过分强调眼前利益，忽视对于市场占有质量和效率的长久打算，只有战术，而忽略了更重要的战略。其实，做正确的事情远比正确的做事还重要。
2． 产品“同质化” 、经营模式严重“同化” 、缺乏品牌文化
由于信息的快速流通和对知识产权保护措施的不完善，产品的“同质化”相当严重，消费者基本上无法确定某品牌的产品风格。因而，通过产品建立品牌优势的可能性极小。
同时，皮鞋行业的中高级市场经营人才严重缺乏，多数企业市场经营人员专业化程度不够、见识面不广、经营思路僵化（通常是同一个人在不同企业间不断跳槽，用同一种思路、模式在不同企业经营，其结果必无出路），严重影响了企业品牌的树立。
一个真正的品牌应当有相对稳定的忠诚顾客群做支撑（如下图：顾客关系图），而忠诚的顾客最终将是对品牌文化的认同（如：海尔产品文化 = 服务，格力空调 = 品质等），鞋业二三线品牌目前基本处于企业文化盲区，对企业的长远发展不利。鞋类企业，很少有对企业文化真正重视的企业，大都认为企业文化是高雅的附庸，殊不知，企业发展到一定阶段，能够支撑企业继续发展最重的因素之一就是这个企业有没有自己核心的文化，文化
就是价值，文化就是品牌。
3． 消费市场的萎缩
2005年6月下旬，国家有关部门的调查数据表明（有关报纸媒体与网站上的数据），中国的基尔指数（即贫富差距指数）已经突破0.4的警戒线，属于比较严重，且这种差距在短期内将会加大，可以肯定的是不会在短期内快速缩小。这意味着中档产品的消费需求将缩小，一方面部分人群由于经济收入增长转向购买高档皮鞋，另一方面部分人群由于经济收入降低转向购买低档皮鞋、革制鞋、胶鞋、布鞋；同时随着低档皮鞋和革制鞋的工艺改进；中档皮鞋产品将面临着市场容量危机。目前来说，我国皮鞋行业，已经属于生产能力相对过剩的行业了，大量的库存，将市场逼得没有一点退路。
二、二三线市场的渠道变革以及鞋业终端发展趋势
二、三线市场在未来将会被商家控制，商品提供商将处于被动地位。而这一点也是本文所最希望提醒相关企业注意的。
事实已经表明，二、三线市场在未来被商家控制是不可避免的，如湖北市场的“王子鞋城”等；举个实例供诸位参考。
青海省总人口500多万，省会西宁市人口80多万，西宁市内有两家知名的鞋零售超市，“大十字”鞋城和“金佰川”鞋城。其中“金佰川”鞋城在 2001年才开张，“金佰川”鞋城共有3家分店，有两家面积2000M2，一家1500M2，三家“金佰川”鞋城都是由同一个人投资；2004年“金佰川”总营业额达5000万元人民币，甚至已经危及“大十字”鞋城的生存。其他的小店生存困难。
根据笔者对终端市场及其他人员的访谈，也证实了有很多人都希望建立控制市场的终端卖场，而无论投资金额还是管理难度都不是太大的障碍。而且，欧美等发达和中等发达国家的市场大多已经如此。
在地级市，二、三级品牌需要快速提升，可以做专卖、但是必须考虑到产品需求的个性化、特色化和品牌诉求的个性化。在县级市场，大卖场将横行其道，出现类似手机卖场的强势终端，形成优势，收
取入场费、装修费、广告费等。这将会直接导致销售成本上升。而对于一般的乡镇级市场则基本会维持现状，这个和当地的交通业是有很大的关系的，但是低端产品依然还有很大的市场容量，这种容量来源于中国大量的农业人口，而中西部地区的低端市场有可能是某些鞋业经营者发家致富的新途径。未来一旦二、三线市场终端渠道被商家控制，无论厂家还是代理商都将处于被动地位，相应的提高销售成本将是一种必然，更何况一家终端卖场终不会有太多的品牌可以销售，那其他的品牌将如何生存？
三、鞋业终端变革之应对策略
面对变化，笔者提出如下策略，供业内人士参考。
策略一：提高现有品牌的档次和降低现有品牌的层次
现有二、三线中高档皮鞋在一线市场基本无法进入主流卖场，这些品牌基本在二、三线市场以专卖店经营模式；由于未来市场模式的转变，这种档次的产品由于品位、利润的原因，专卖店将难以生存；因而需要提高现有品牌的档次，以促使专卖店的生存能力。当然，在提高现有品牌的档次的同时，需要将管理平台全面前移，全面介入专卖店的管理，以提升专卖店的生存与发展能力（不妨借鉴IT、保健品等行业，直接向市场派驻督导等人员）。
由于中档产品消费群向高端消费和低端消费分流，同时低端产品品牌还未形成突出品牌；因此，在低端产品领域形成强势品牌的机会较大。目前鞋业界出现的鞋柜值得业内人士关注！未来这种业态可能会形成较大的冲击波！
策略二：特色产品策略
开发自身特色的产品体系，形成独特的产品或文化、价值体系；如：“雅浪”的保健鞋体系、其他独特的“情侣鞋”体系等。独特的述求点有助于建立优势品牌。奥古斯都的抗菌鞋，这类产品都有助于品牌找到市场推动力的支点。
策略三：强化区域品牌
放弃全国市场计划，集中力量投入几个优势市场，针对性开展区域市场营销，建立区域市场的强势品牌（如：“红草帽”可在陕西等市场、“贵派”可以
在甘肃等市场建立区域强势品牌），机会和企业能力允许时，再进行适当扩张。集中力量，主攻某一市场，在一块市场上站稳脚跟，不要盲目把战线拖得太长，其实二战德国的军事经验教训对于我们企业经营者来说依然具有相当的借鉴意义。
策略四：市场控制策略
能否考虑组织二、三线品牌形成联盟（需要十家以上），组建省级市场利益相关体系，组建市场服务团队，培植或扶持市场控制者，对市场控制者的店铺运营等方面给予培训等支持（需不断创新，方能长时间与市场控制者良好合作）。在资金等方面允许的条件下，省级市场利益相关体系可直接投资终端市场，控制部分终端市场；同时以自己控制的市场来促进对其他市场控制者的合作。