小肥羊：从速描到写真
如果评比 “暴发户” 企业的话，小肥羊极可能名列前茅。
从1999年在包头开第一家店到2003年，加盟店达到700多家，营业额为35.3亿元，2004年在店面没有增加的情况下营业额突破46个亿。
但在表面的风光背后，小肥羊连锁发展遭遇了好几次反复，一如中国连锁经营协会的秘书长裴亮所描述的 “走走站站，回头看看”。
冒进使一致性遭破坏
1999年8月在包头市昆区，一家名为“小肥羊”的不到30张台的火锅店开业了，打出的招牌是“不蘸小料涮羊肉”。
在消费者的口口相传下，有很多商家寻求加盟。“一想到消费者急于品尝小肥羊的表情，管理层就顾不得仔细考虑了。”小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁卢文兵接受《管理@人》采访时说。
小肥羊除了本身大力发展直营店外，还启动了区域总代理和特许加盟，加盟商每年交纳4-6万的加盟费、接受小肥羊统一配送的汤料和羊肉、定期参加小肥羊的培训。双方合作的证明是一张签约合同。
但问题很快出现。由于快速发展没有对区域总代理很好的甄选，有一些区域总代收了本地区加盟商的相关费用后一走了之。靠区域总代与加盟商保持联系的小肥羊总部有时弄不清楚区域发展了多少加盟商，更不用说给予后期的支持和管理。于是五花八门的加盟店出现了：使用小肥羊汤料外购羊肉的、不用汤料和羊肉仅挂牌号的等等。
另外由于扩张太快，小肥羊的物流配送跟不上，拖欠或不能按时供应加盟店采购的情形时有出现。且小肥羊自己发展的加盟商商业诚信不过关，贪图便宜采购不规格羊肉冒充的事情也时有发生。
看到局面失控后，2002年底小肥羊开始停止特许加盟，扩展方式全面倒向直营店。由总公司出资金、出人员、出策略、出管理，对直营店完全控制。
重回加盟体系组织准备
虽然直营店保证了各个分店风格的一致性，但由于占用了大量的资金， 从2005年开始，停止特许加盟的小肥羊再次恢复了这一扩展模式。
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p; 为了这次卷土重来，小肥羊专门成立了特许经营管理机构，还设置了由公司职能部门负责的特许经营职能部门，为加盟工作提供支持。比如，财务部门负责加盟费、保证金等特许加盟合同款项的确认、记录和报告工作；物流配送部负责规定配送物资的统一采购，运输和配送工作；培训部负责建立完善培训制度，配备专门人员或者聘请培训教师为加盟店人员做管理和业务培训工作。还有法务中心、投资或工程部门，以及三个独立运营的支持公司：物流配送公司、肉业公司和调味品公司。
吸取教训的小肥羊进一步制定了加盟商所要满足的条件和标准。“我们在前期选择上下足了工夫，基本上要对加盟商进行360°的体检。” 卢文兵说。
小肥羊对加盟商的选择一般遵循以下原则：首先要有两年以上餐饮行业经营经验，最好也是火锅业；其次要有一定的资金，能够负担加盟、店面租赁及后期追加投资等的费用；再次要具备良好的道德品质，没有违法乱纪的不良记录；最后具有良好的经营管理团队，有20名具备一定餐饮经验的从业人员。
统一加盟商的管理
但若把管理特色能够一家家复制到加盟店中去，除了提高加盟商的门槛之外，还取决于总部对加盟商的支持和管理。
各地的分公司在小肥羊店面的管理中充当着重要角色。小肥羊目前拥有五个分公司，分管着五个不同的区域。从总部到加盟店的管理流程是：小肥羊总部→五大分公司→各大城市的直营店→各区域的加盟店。总公司负责分公司的日常管理工作，分公司负责所辖区域店面的日常管理工作。
开业前15－30天，小肥羊公司派前厅、后厨培训经理到开店现场为加盟商全员免费培训并指导开业。
加盟商使用“小肥羊-连锁店”的名称，店面必须按照小肥羊的标准装修：采用小肥羊统一的店面设计及形象识别系统。加盟商人员工工作服饰及其他有标识性质的用品应向特许人统一购买，不得自行制作。
当然让小肥羊保持风格一致的核心因素是技术。总部为每个加盟店培训一名兑锅师。作为核心技术的炒
料、羊肉、调味品、用具等耗材只能通过总部采购，物流配送公司完成配送。
总部还时时对加盟商进行监控，若发现加盟店严重违反合同或小肥羊特色餐饮相关规定，先发出书面通知警告限期整改；若该店面不予整改，就立即上报加盟服务中心主任，将该店面转交法务中心追究其法律责任。
员工的配股和职业规划
“员工是小肥羊的核心竞争力之一。小肥羊想做百年企业，就要有能够创造百年企业的员工帮忙。”卢文兵说。除了特许加盟商的人员管理插不上手之外，小肥羊总部的所有一线服务人员都是面向社会公开招聘的。待遇也按照等于或略高于市场的平均水平发放，满足了一线服务人员最低生活保障的要求。
为了提高员工的生存能力，小肥羊培训公司根据员工的需要设计出了许多服务方面的“专业”课程，希望一线员工也能把自己的工作当成终身职业。
而且，一线服务人员的职业规划也是小肥羊人力资源管理部门必做的功课之一。服务人员进入小肥羊后的职业轨迹基本是：一线服务人员→领班→前厅经理→店经理。在小肥羊的中层领导群体中，有很多人都是从一线慢慢晋升的。
不但如此，小肥羊还启动了配股计划。“小肥羊的股权相当分散，所有大股东的股份加起来也不过只有40%，大部分的股份掌握在中高层领导和出色的一线服务人员手中。” 卢文兵说。
2003年底，小肥羊美国洛杉矶直营店开业；2004年1月份，小肥羊在香港成立了一家控股子公司。刚刚在国内力图保证每个连锁店管理水平一致的小肥羊，又面临着跨文化下管理的统一性问题。
