巧吃渠道的回头草

   没有一成不变的渠道模式。有时候吃“回头草”是难免的，关键点是，可以反复，但不能重复。
    没有一成不变的渠道模式。
    在实际中，一家又一家企业的渠道运营经验，已经说明这样一个市场现实：要想成为驾驭市场的“好马”，需要走回头路，需要吃“回头草”。只是，“回头草”也要吃得巧炒，吃得有艺术。
    重归旧途
    在2004年的3月，格力空调被国美在全国范围内清场后，有很多人都在等着看格力的“笑话”—看格力丢失全国第一大家电零售卖场，逆“流”而行所带来的销售额和品牌受损的“笑话”。尽管格力拥有遍布全国的13000多家代理商及专卖店的强劲网络，“笑话”还是传出来了。不过，“笑话”却是：格力通过代理商出面，又进了国美。
    在1999年之前，杉杉西服凭借工作人员上万的庞大自营销售网络，曾连续七年位居市场占有率第一，在1999年之后，杉杉通过将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，进行了一次渠道变革。不过，这次变革最终却因为对渠道及市场的控制能力减弱等原因，变掉了杉杉西服第一的市场位置。到了2005年的年初，欲重振雄风的杉杉不得不再次进行渠道变革，通过取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司，并采取在北京、上海等重要区域中心自开两到三个旗舰店等措施，又有了重归渠道自营的迹象。
    在2003年12月，宏创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后，宏将全国总代变成了区域总代的模式，但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是，宏的老对手—华硕，却通过与神州数码的合作，首次在大陆笔记本销量上超越宏。这让宏开始反省之前的渠道调整策略。到了2005年的6月下旬，宏中国总部确认公司正在谋划一次新的渠道变革，拟在大陆招募两家全国总代理，回归全国总代模式。这些都是典型的渠道反复事例。其实，除了格力、杉杉、宏之外，在我们的身边还有不少这般重
归渠道旧途的案例，比如拿到中国首张直销试点牌照的雅芳，在转型专卖店7年之后，又将在中国市场重拾直销主业；在大规模渠道瘦身之后，自营专卖渠道再次“臃肿”起来的TCL—只不过，TCL这次是以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场做卖场。
    再走“老路”事出有因
    这么多的企业都在通过渠道反复来重归旧途，大致来说，有这么几个原因：
    一.现行渠道模式并不比以前的渠道模式更适合自己。
    出现这种情况，往往和一个企业的渠道评估能力较弱有关系。比如，某牙膏品牌以前采用的相对窄的渠道，后来又风风火火的进了药店、口腔护理专科甚至是书店，但经过一段时间的运作及投入之后，发觉这些渠道目前不适合自己或者是很难做起来，于是又砍了新渠道，重归原来的主渠道；再比如盲目的深度分销，将会让一大批“过度”深度分销而无力承担高昂成本的企业，不得不适当的向原来的分销模式上靠。
    二.现行渠道模式所引发的问题，需要借鉴以前的渠道模式才能解决。
    比如杉杉西服在1999年的那次渠道变革之后，分公司变为加盟商，出现了渠道管控能力急剧弱化等问题。而要解决这些问题，增加渠道自营(服务)环节正是有效而重要的手段。
    三.现行渠道模式是因为市场所属地相关政策的限制等，不得不放弃一直采用的渠道模式。
    随着政策的放开，重回原渠道模式成为了可能。比如已在全国开设约8000家门店的雅芳，随着中国直销立法及直销牌照的取得，这家企业又将在中国回归它已延续了一百多年历史的直销渠道模式。
    四.应对商业流通势力及商业资本的策略。
    比如，咱们前面所讲的格力从国美进进出出的事例，就属此范畴。
    除了以上所述之外，另外还有两个因素在促使许多企业出现渠道反复。
    五.企业缺乏战略规划能力与诚信。
    比如，在我们的身边有不少这样的企业：它们当初向经销商承诺了不小的扣点返利、广告、促销等市场支持力度及其退换货政策，但由于产品并未取得预期的市场收益及其资金链出现问题等，兑
现不了或不想兑现当初的承诺，最后在发展一家经销商死一家经销商，再发展一家经销商再死一家经销商中反反复复。
    六.产品生命周期与企业成长阶段的反映。
    对绝大多数实力及承受能力有限的企业而言，在自己产品的市场导入及成长阶段，往往都需要借助他营渠道实现产品的快速与广泛的渗透。一旦自己腰板挺起来了、个子长起来了，又会将最能管控渠道及市场的渠道自营当作自己的追求，但当产品进入了衰退期，而企业的新产品又没有培育起来的时候，就可能因为缺乏充足的赢利能力及成本承受能力而重归他营渠道。
    反复不等于重复
    “回头草”要怎么吃？
    照般以前的渠道模式？可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。将现有的经销商全部砍掉，另行甄选？不，现有的经销商中一定是有一些做得不错。
    如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行？不，一位有过渠道反复经历的企业管理者这样表示：这个事情得未雨绸缪先做准备，一要先摸清经销商的库存，以防止甩货报复；二要找到接盘的总经销，以免市场出现青黄不接；三要给现有的经销商们做定级区分，以好区别对待。
    如果你也在谋划渠道的反复，应该考虑以下一些基本的规则：
    一.任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式的想法，都是不对的。
    因为，这里面存在两个基本的事实：一是以前的渠道模式之所以会经历变革，是因为其本身存在问题；二是重归渠道旧途，现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。比如，主要竞争对手的衰落或崛起，自己产品的品牌影响力的增强或弱化，市场支持政策强弱的变化等等，都在发生作用。
    也就是说，我们的渠道反复运动，应该是有所变化的、更适应局势的反复。
    二.反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。
    将要回归原位的渠道模式所存在的问题，我们要在反复之前做好解决它们的准备；这次的渠道反复又将会动到一些人的利益，要防止他们的阻碍和报复，减少市场的非正常动荡，就有必要摸清他们的底，做好预防
及疏导的工作。
    三.不论是在反复之前，还是在确定反复之后，都牵涉到“坚持”。
    尽管“计划没有变化快”，但渠道的变化太快，却是所有企业的大忌，并应坚决规避的。这是在告戒我们，尽管我们的渠道变革决定或许可以迟疑不决，但在做了决定之后，却应该坚持。而对坚持的最好注解就是：投入与行动，而不是抱着随便一试的态度，也不是在行动上畏首畏脚，应当投入与解决的却不投入与解决。当然，应对这个问题与其间风险的最好办法，就是小范围试点。
    四.反复是为了实现企业的战略目标，而不是为了应付短期内的问题。
    缺乏诚信、企业战略及资源规划能力缺失，都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的，应该是企业的战略目标。比如，我们要加强市场的控制力，强化产品的市场渗透率及占有率，渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等，都可能再次成为我们渠道反复的原因。