慧聪的管理形式
慧聪创立于1992年，从14．8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市树立分公司，员工两千多名，每周出版各类商情网刊85本，树立了近20个行业纵向专制次的信息咨询与商务效劳系统。慧聪的效劳由商情报价拓展到了广告代理、市场研讨、市场筹划、广告监测、展现公关，以及软件研发、Internet内容提供等一整套的商务信息效劳链。
见过慧聪总裁郭凡生的人都知道，最让郭凡生自豪的是由他所兴办的“全员休息股份制”。这种制度是相似于乡镇企业的股份协作制的一种“不三不四” 的东西。慧聪的“全员休息股份制”限制了一切持股股东的权益，公司章程规则，股东年底分红将不依照股份分红，股东全体分红不得超越公司分红数总额的 30％，郭凡生团体股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超越10％。剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、实际书中找不到实际的依据，而在野分经济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从降生之日起就遭到非议的休息股份制，曾经成为慧聪公司的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。
一、管理形式：全员休息股份制
慧聪能在不到九年的时间里开展成为中国信息效劳业的指导品牌，这不只仅是慧聪懂得如何使产品增值，还有更重要的一点就是慧聪自降生之日起就执行的全员休息股份制，这种制度在九年的时间里一直贯串于慧聪的运营活动中，鼓舞着企业的不时创新、员工的努力开拓。
★慧聪开创人郭凡生对股份制早有研讨，有自己的一套完整的实际。所以他从慧聪一末尾就确定了全员休息股份制，这种全员休息股份制在股权分配上完全契合《公司法》的准绳，但不同的是分配制度。公司章程中明白规则，任何股东的年终分红不得超越火红总额的10％，一切董事的年终分红总额不得超越火红总额的30％，所剩70％的年终分红，将分给公司里一切不持股的正式员工，也就是说不谈股份，就
谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于一切董事分红。公司董事长郭凡生的持股到达50％，依照规则他名下的80％的分红延续八年分给了公司不持股的员工。
★这种制度的创立使慧聪及其郭凡生自己遭到了各种非议，由于依照《公司法》规则，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有失掉维护。但是对慧聪来说，所信仰的是知识经济，就是要依照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主。让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。在工业时代社会开展最充足的就是资本，只需占有了资本企业就可以失掉开展，而到了明天，随着金融环境的不时改善，资本不再是企业开展中最充足的物资，在很多范围中人才曾经成为决议企业生死的关键要素，对慧聪而言，企业的开展少不了资本的力气，但决议企业兴衰的则是慧聪的人。
★在三十多个城市拥有分部，如何管理就成了最头疼的效果。慧聪一切分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并分配人力物力尽快展停业务，当分公司孵化成熟末尾发生利润之后，公司将对分公司的股份停止分配：分公司总经理拥有20％的股份，给分公司其他管理人员共20％的股份，剩余60％由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是依照全员休息股份制的分配方式来分红。
★中国市场经济还是以资本为主，国度法律也是维护投资者的利益。但世界经济曾经末尾转向以知识经济为主，并在分配方式上也是依照知识的投入来分配。虽然在去年互联网这个概念被投资者普遍追捧的时分，给中国的市场经济带来了知识经济这个概念，但人们还没有完全搞懂时，互联网就进入了冬天，市场曾经顾不上给人们去解释什么是知识经济了。而慧聪在九年的历程中向慧聪的员工充沛释义了什么叫做真正的知识经济。
★九年来慧聪“顽固”地以为：企业的生活、开展最基本在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往是资金缺乏且技术落后，更缺的是顺应市场经济开展的企业制
度。慧聪在坚持自己的制度的同时对自己外部的管理也在逐渐健全。
★当企业规模到达一定水平，就发生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级，各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年终慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业务部门，并在各部门树立了市场研讨机构。公司还设立了法律事务部门，让公司一切的业务都进入正轨化、合法化。从律师介入公司管理末尾，慧聪十分注重将专家引入公司管理结构中，借用这些专家的理念来管理慧聪走向正轨化。慧聪还高薪延聘专业管理咨询机构对企业做诊断，增强企业抗风险的才干。
★目前，慧聪的管理结构基本分为两层。一是公司高层，为战略决策层，即董事会及对其担任的管理委员会，以及若干的职能部门，担任公司总体的战略开展及管理控制，不直接干预日常运营。二是运营决策层，即各利润中心的总经理，担任各专业公司、事业部的运作，而它们自身也在开展中分化出相对独立的次级赢利单位。同时，以公司监事会为首，逐渐树立起独立的监察审计体系，对公司的运营及管理实行制约。
★在公司详细业务运作中实行分级核算与分级管理，慧聪要打破原有的“一支笔”审批制度，要增强各部门权限，但这需求规范的公司运转及管理制度，需求制定运营方案、树立预算与结算的制度。从2000年末尾，慧聪的运营方案进入正轨化的轨道，从比拟复杂的考核目的延伸到运营的全进程，考核目的也逐渐构成为体系。
★慧聪制定了《事业部体制纲要》，正式推行“模拟公司”、拥有一定的运营决策及人事财务权利的事业部体制，实行分级核算与分级管理，而开展得较为成熟的事业部，则可以向专业公司转变，它们自己也须实行分级核算与分级管理。
★从推行事业部体制起，慧聪末尾构本钱人的“大公司体制”，在坚持运营决策层“船小好掉头”的灵敏性的同时，注重于开展和应用规模的优势，使自己真正进入“船大好冲浪”的形状。正轨化往往会伴
随着相当水平的官僚化。为防止官僚化的倾向，防止僵化习气，按公司的要求，慧聪制度的推行须事前与各专业公司协商交流，公司职能部门须不时强化为业务部门效劳的看法，并经过外部网为交流提供普遍的渠道，构成慧聪自己的e－mail及BBS的文明。
二、人才形式：有才无德限制录用
要说慧聪最大的财富，恐怕就是有一大批有着共同追求理想的人了。慧聪在人才运用中有一个鲜明的观念：小胜靠智，大胜在德。宁愿用德高而能低者，也决不用有能无德者。依据司马光用德才两个条件，对人的分类慧聪有了自己的用人规范：有德有突破格重用，有德缺才培育运用，有才无德限制录用。
★同时慧聪对人的要求很高，十分注重对员工的培训。慧聪在昌平树立了数据剖析基地，最后称其为慧聪“军校”，全体员工都要在那里接受军训，由军队的士官们担任教官，而公司的管理人员是最后几期的“军校”学员，分公司的经理们也被召集到那里穿上迷彩服遵从士官们的指挥。他们无论长幼、级别，按军队建制做班的训练科目。有的事业部发现，经过短期的共同训练生活使团队的凝聚力得以提高，还自动地组织公司方案外的独自训练。
军队式的管理强调听从强调划一，在市场经济中运用自有其缺陷。但是慧聪看到，直接搬用国外现代企业的鼓舞制度，在理想的人员素质环境中往往没有好的效果，甚至淮桔为枳适得其反。慧聪自创军队式管理的一些做法，将其融在自己的管理制度之中，从规范员工的行为习气、业务方式入手，逐渐使公司的价值观为员工所接受。慧聪军校的墙上写着：勤业、敬业、精业、创业八个大字，这是对慧聪人的基本要求。更高的境界则是：有知识请你把智慧留下，有勤劳请你把汗水留下，与公司一齐生长，请把你的心留下。
★慧聪开创了商情的市场，以迅速赢利著称，于是也就格外留意富有心态对公司团队的负面影响。慧聪至今没有公司的公务用车，公司初级管理人员买车也有明白规则，就是自己必需出一半的钱
，要将团体消费与公司业务支出区分开来，根绝初级经理人的“隐性支出”。而且十分强调初级经理人员在思想上的自律，有两句话印在每位经理人的心中：听不见阿谀的人是幸福的人，听不见批判的人是风险的人。
★在慧聪看来，管理制度的规范是最基本的公司行为要求，而可以让员工经过发明性的任务来完成人生的价值，这才是管理的高层次的境界。在传统国有企业体制居支配位置的环境中，休息者行为方式被歪曲，从业心态不利于现代企业的生长，慧聪清醒地看到，培育现代的企业及其制度环境，从而培育新型的休息者和管理者，需求经过临时艰辛的努力。
在慧聪不时推进国际化的进程中，慧聪也从国外延聘了一批具有国际管理阅历的初级经理人加盟，这在人才结构、管理规范和企业国际化方面都给慧聪注入了新的生机。同时，在慧聪的人才库中，有很多从最底层开展起来的初级经理人，这批人有着对慧聪业务的深入了解和对企业的深度认同，他们大多曾经在慧聪任务5年以上，证明了慧聪从一末尾就具有良好的人才培育和鼓舞体制。
慧聪很清醒的看法到，如今它们取胜的法宝之一是制度优势，但当WTO以后，国外资本出去之后，所带来的新的国际资本新的产权制度，到那时，慧聪的制度优势将消逝的无影无踪，这也是慧聪目前将提高管理、使管理顺应国际化需求、增强企业外部竞争力作为头号大事的重要缘由。对慧聪来说，目前国际商情市场的首席位置坐的很稳，坚持现有的业务固然重要，但更重要的是慧聪可以真正成为国际化的企业。