方正人事管理案例剖析
近年来，由于日本经济继续不景气，致使许多企业运营业绩好转。为了提高企业生机，日本松下公司采取了一系列人事革新措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发作了一嘲明治维新"的"人事革命"。
实行新的干部考核规范
松下企业的人事政策向来是动摇的，由于担忧政策的随意变化会破坏组织习尚和任务次第。像年功序列制这样的人事管理准绳，虽然存在不少效果，但是却很少有企业勇于发起片面的应战。可是，由于公司运营危机的加深，向来比拟动摇的人事政策，也末尾发作猛烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难曾经迈出了重要的一步。
松下公司在总经理的率领下，末尾着手革新人事管理方法。
临时以来，管理岗位难以权衡其任务绩效，因此管理人员任务平平也不会影响他的支出和职位。松下提出的管理职位人事革新的准绳，就是片面贯彻才干中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强任务鼓舞的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价规范改为5级评价规范，从而把考核结果的差距拉大。
以前采用的7级评价规范：即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。依照这一评价规范，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因此很难表现任务差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而表现普通规范的B2则高达70%。
在新的人事考核系统中，将7级增加为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。依照新的规范分级，考核结果的差距进一步表现出来了，G1占 17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级规范中，虽然G2依然可以看作是普通规范，但集中清楚增加。
新的人事考核系统扩展了员工的支出差距，在传统的考核系统中，由于表现不出考核差距，因此在支出上也很难拉开。
采用新的体系后，
依据考核结果的不同，在支出上充沛表现了任务业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因此时间越长，则支出差距越大。例如，员工重新入厂到提升为科长的14年间，支出差距不大；但提升为科长以后，支出差距减速度拉大。拿延续取得G1的员工来说，不思索基本工资的提高，在新的规范下，到50岁支出将超越G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只要700万日元。新的规范对考核结果不佳的员工，采取减薪的方法，特别是在未来提薪时，其支出会清楚下降。因此，松下公司管理人员支出差距到达3倍并非仅仅是实际想象。
新的考核系统改动了过去狭窄的看法，它分为了四个进程：（1）评价；（2）展现；（3）对话；（4）改良。公司不只仅给员工带来丰厚的支出，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的任务顺序。
采用量化的人事考核规范
为了推进企业运营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了详细的，量化的考核规范。
松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的现代兵法和世界企业的阅历，实践上有很多人都被降过职。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。假设一位员工延续三个月都评为G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。
推行实绩主义招聘制
近年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向才干主义转变。但对才干主义也有不同的看法，中心是才干主义仅仅反映一团体的潜在力，与实践任务业绩没有肯定联络，因此很多企业主张要建平面理想绩主义的人事制度。松下把产品消费销售作为人事考核的基本尺度，实践上向实绩主义迈出了重要的一步。
而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资历制和聘任制。
在传统的人事管理制度下，企业依据业务需求决议机构设置和职务任命，任务
人员则依据下级指示停止任务，这种做法的弊端是培育了事务性人才而非发明性人才。
在松下的资历制和聘任制下，员工只要经过资历考核，如到达规范，公司才予以思索提升，这样，就使得员工的任务效率有所提高，任务效果了如指掌，在人事考核中则可以克制团体的喜反感情和派系的影响，从而表现地下、公正的考核准绳。
公司对下属单位规则年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必需努力任务到最大极限才有能够到达。
虽然这样，但由于有提升的希望，所以每位员工都拚命地在为那不可权衡的数字努力着。例如，某员工因任务突出，提升至Led时，一下就比同时入厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得努力之辛劳也是值得的。
当然，到达销售规范的局部取得引荐，也不意味着一定能当成总经理。被引荐者必需参与经理候补研修班，该研修班每年3月和9月举行，区分为各下属公司提供机遇。
经理和各部门的主管人员的选拔十分剧烈，在全部参与研修班的人员中，只要10%的人才可以被升为指导，也就是说，10团体中只要一团体。
假设公司下属单位没有按方案在本年度完成义务，将被晋升奖励。当企业地下招聘担任某项任务时，首先外部提出某项需求地下招聘业务人员和任务职位。各类员工均可参与招聘，但必需提出自己的任务方案、参与相似设计竞赛的竞争活动。员工为了失掉某个职位，还必需接受依据公职科所拟定的资历检验，在经过各项定量的考核之后，确定相应的人员。
资历制和招聘制的推行，添加了人事管理的公允性和透明度，提高了员工的竞争看法和组织才干。特别是经过设计竞赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新看法和任务才干。例如，1991年10月，在商品开发上推行地下招聘制后，发明了许多共同的创新构思的业务项目。
正是由于松下公司实行了这嘲人事革命"，极大地激起了员工的任务热情，培育了员工的任务才干，所以松下电工并没有过多的受经济不景气的影响，而是继续坚持了良好的开展势头。