进入二十一世纪以来，由于信息技术的迅速发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态——知识经济时代。在知识经济时代中，知识成为最重要的经济资源，知识管理成为当今企业管理的核心。
知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中将新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。它认为20世纪管理学的最伟大贡献是将产业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。把知识员工看作智力资本，包括他们的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌忠诚等。知识工作也叫智慧资本，它的创造过程很大程度上是依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等，因此，知识工作的性质有复杂性、不明朗、不肯定而且风险高等特征。这样的工作性质根本无法按照传统企业的组织方式，把工作切块由相关部门按照工作惯例来完成。所以，知识员工的管理给传统的结构化组织管理带来了空前的挑战，同时也给企业的各层次管理带来了新的问题。因为，在传统的组织管理体系中员工被假设为一个被动的执行者，管理就是对执行者分配任务和考评，这样一来，员工的创造性就难以发挥，知识员工就难以创造价值。要发挥知识员工的价值创造就必须变革传统的管理方式。
传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。
地产企业往往以知识型员工为主，这些企业的成果管理、企业文化、激励机制等等内部管理也都应该从知识劳动者的角度去考虑。面对这些有特殊管理需要的知识型员工，对于我们的房地产企业传统管理提出了严峻的挑战。
房地产企业中涉及到很多创意性的工作，如产品设计、营销策略制定等，在这些由知识型员工完成的工作中，像制造业那样设定最低的质量标准显然是不行的，企业在管理中很难对这些创意工作进行量化考核，因为没有人比设计师更懂建筑，没人比销售总监更懂市场。
比如，我们不可能对负责建筑设计的人员提出明确的要求，不可能告诉他们什么是完美的建筑，我们也不应指挥他按照某种样板来设计房子，因为过去的成功不见得在任何时候都有参考价值。不仅如此，企业甚至在对设计师的工作业绩的考核上都无能为力，因为更多时候，能够检查建筑师业绩的唯有时间。
即便看上去知识含量不高的物业公司，实际上一线员工的决策能力仍然至关重要。一项为业主提供服务的岗位，考核的标准只有用业主的满意程度来衡量。员工在各种流程规章等硬性制度之外，到底做哪些事能够获得业主的满意？这也很难由管理章程要求到位，必须依靠物业公司的员工自己的判断来决策。
比如遇见熟悉的业主应该如何问候，遇见业主的质疑要怎样解释。这些问题不可能出现在公司管理章程中，也不可能被任何其他形式的文字要求所包括。即使企业中有相关要求，以固定不变的方法，去解决变化复杂的事件，也不可能达到令业主满意的结果。
不过，企业也不能袖手旁观，在知识员工的管理中，管理者还是要发挥组织的作用，利用组织的力量让他们为企业做出更大贡献。管理学大师德鲁克认为企业应将知识员工视为资产，而不是成本。资产是可以通过管理者的努力，使其发挥更大价值，成本的价值则是相对固定的。
在这方面，企业首先应该认识到自己与员工的关系。地球之所以会围绕太阳运转，除了因为太阳质量足够大之外，还在于太阳在不停地给予地球热量。对任何一个员工来说，他们为企业工作的目的都是获得激励，这种激励除薪酬之外，还包括员工自身的成长等多个方面。
企业管理员工通常是依靠激励和惩罚两种手段，但是对于知识型员工来说，惩罚往往不能起到相应的作用，因为惩罚只可以让员工不做什么，而不能让他去发挥更大的价值。“重赏之下必有勇夫”，勇士是无法依靠流程管控、成果管理而产生出来。“勇士”唯一的来源只有激励。
激励在英语中是“inspire”，这个词还有一个意思，就是“感动”。三国中，刘备用感动激励了诸葛亮等众多知识型员工，打下了一个江山。在打仗的时候，刘备并不会给予将军们以战略或战术的指示，他每次唯一做的事，就是关爱下属，给予感动激励。因为这些征战沙场的武将和饱读诗书的大臣都善于自我判断和自我决策。刘备只需要让他们有成为“勇士”的动力。
针对知识工作的无形性，我们在不少企业开始实施隐蔽式管理，即改变传统的控制式管理，取而代之是沟通式的管理。同样，传统的命令式管理也被指示式管理所代替。其实，知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，根本不需要过多控制。我们如何实现控制式管理向启发式管理的转变是我们今后的管理工作无法回避的问题。
目前面对知识在经济社会发展过程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有体会地认为，管理者必须放弃传统的控制管理方式，从新的企业管理环境出发，尊重知识员工和知识创新的特点。但是，真正实现这样一种转变并非轻而易举。
