1、重视文化差异
当团队的成员来自3种或3种以上的文化时，团队内部互动的复杂程度就增加了许多，这种情况下容易出现两个误区。第一是完全忽视所谓的文化差异，直接进入工作状态，找出解决问题的方案，仿佛这样差异就不存在了。这一误区被称为“文化盲”(Cultural Blindness)。
其实任何冲突不会自动消失，跨文化差异可能引发的潜在冲突更是如此。斯坦福大学商学院组织与争议解决研究教授玛格丽塔·尼尔(Margaret A. Neale)说：“人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。保持高度警惕是团队领导者的职责所在，他们必须在问题发展到失控之前防患于未然。”
跨文化团队最首要的任务是认识到各自文化上的差异，然后想办法消除这种差异可能带来的冲突以利高效地协同工作。
“特拉维夫的人问我，为何邮件往来有时似乎让他们的美国同仁心烦意乱。”Check Point公司的人力资源总监亚历山大(John Alexander)说。这家公司的总部位于美国红杉城，它的美国团队和位于以色列特拉维夫的团队存在着一个非常常见的跨文化沟通问题：习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同仁们的邮件总显得有点无礼。对比而言，美国员工的邮件又像是有些松散累赘。比如说，美国人提出请求通常这么遣词造句：“预先感谢您发给我……”而以色列人就会说：“谢啥?我还什么也没干呢。”
尽管单个事件还不至于那么严重，但亚历山大很清楚，它日积月累的影响就会损害士气，阻碍团队成长。这家公司因而专门找来一位以色列裔顾问，来帮助美国团队了解以色列人的思维和沟通方式。“现在我们写信就简单了，礼貌但直接说‘请于你方时间下午5点前发
纪要给我’即可。” Check Point公司的美国员工说。
跨文化团队管理的另一个误区就是认为文化多元会带来很多问题。要打造优秀的多文化团队，必须正视团队个体成员间的文化差异，用积极的眼光来看待这种差异，多看到由于差异带来的好处。海尔在美国南卡州开厂的成功事实在很大程度上得益于跨文化团队建设的成功。该公司在南卡州的工厂的大多数员工为美国人，只有工厂的总经理、1名助理和6名工程师来自中国。美国《财富》杂志报道海尔南卡州工厂时写道：中国管理团队的特点是依靠领导，而美国人习惯的团队是双向沟通，也即领导和成员不断交换意见、信息和建议。如何融合这两种看似很不相同的管理风格虽然困难，但可以达成。海尔带来了自己的风格，但愿意根据美国员工的特点和需求对原有风格加以调整，从而使跨文化团队有效地建立起来。
2、根本差异造成沟通障碍
文化的差异主要是通过沟通呈现出来的。比如演讲时，美国人认为最有效、最能引起大家注意和好感的开场白是讲一个故事，它最好与演讲内容有直接联系;德国人则喜欢直接切入主题，呈现数字、图表等客观的、基于研究基础上的硬性材料;日本人则喜欢在开讲之前说“道歉”，为准备不周道歉，为招待不好道歉，为天气道歉，有时候实在没有什么可道歉的，就为没东西道歉而道歉。
在这些沟通现象背后，有着一些根本差异，华盛顿大学商学院教授陈晓萍将之分为四种：直接与婉转，插嘴与沉默，高语境与低语境，联想与抽象。说话直接还是婉转，是最容易看出来、也是被讨论最多的沟通差异，这里不再赘述。
在跨国公司工作的中国员工不少人觉得自己没有“话语权”，因为抢不到说话的机会，往往自己还没说话，西方同事就把说话的机会抢走了。陈晓萍教授讲述了一个她在上海工作的学生的案例：他为了让自己的声音在和总部开会时能听到，曾与东南亚的管理人员
联合进行训练，他们先是用英语进行模拟电话会议，发现很困难，改成汉语，情况也未改善。他们意识到问题并不在语言，而是在沟通方式，于是建议总部改变会议方式。“不是让大家自由发言，而是轮流发言，给每个人都安排了说话的机会。”这样，大家突然发现那些过去在会议上沉默寡言的人提出了非常有创见的建议。
在东方文化中，人们喜欢假设对方已经了解很多背景知识，说话非常简略，常用三言两语隐晦地说明问题。而西方人通常会假设你对背景情况一无所知，他们在叙述自己的观点之前会先叙述一下背景。语境，指的是两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识、所需要具备的共同点。东方文化是典型的高语境，而西方文化是典型的低语境。在高语境文化中，说话者的真实意图往往在很多细节之处和话语之外，比如语气、表情等等。要在跨文化团队中有效地沟通，中国人的不提供背景知识和隐晦的沟通方式需要进行很大的调整。
有的文化中，倾听者需要能够通过联想了解说话者要表达的意思，而有的文化中，很难假设倾听者与你有相似的联想，因此需要用更抽象的语言进行沟通，并不断进行解释。
3、信任能化解冲突
冲突在跨文化团队几乎是不可避免的，因为文化和价值观的差异是根深蒂固的。玛格丽塔·尼尔将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突，而跨文化团队的主要冲突是流程型冲突。关系型冲突指的是由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感;任务型(或称认知型)冲突指的是各方对团队任务认知差异而造成的冲突;流程型冲突指的是包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
尼尔对一家员工分布在美国三地以及欧洲多处的软件公司调查后发现，跨文化团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突，而流程型冲突则在跨文化团队中更为普遍。“由于跨文化团队面临的处境更为复杂，对流
程的关注往往就成为成功的关键。”尼尔说。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。
消除任何冲突的根本是通过沟通建立信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。玛格丽塔·尼尔强调，成功的团队领导者是靠面对面的接触来建立信任的。在建立信任上，面对面的接触是无可替代的，分散各地的团队应该能够每年或两年全体聚会一次，这将极大地促进平时以电子方式进行沟通的效果。
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跨文化谈判
谈判是企业经营管理中时刻进行的活动。在涉及到多元文化的谈判中，“协作谈判”是谈判者应首先遵循的谈判技巧。具体来说包含五个方面的内容：
充分准备。主要是研究谈判对方的立场、根本利益、谈判协议最佳替代方案(Best Alternative To a Negotiated Agreement，BATNA)等内容。如果能有熟悉对方文化的人相助，也许会达到事半功倍的效果。
建立良好关系。主要包括处理与人有关的问题和与谈判事项有关的问题。除了了解对方的处世方式的表面特征之外，还要了解深层的价值和观念。
分享交流信息。花时间了解参与谈判双方的个体信息也很重要，如每个人在谈判中的角色、在公司的职位、教育背景、个人特长、个人喜好等等，这些对建立良好的关系极为重要。
寻找/创造共赢解决方案。由于文化价值观的不同，对方看重的东西可能恰恰是己方无所谓的东西，所以文化价值观的不同，会使谈判者更容易找到同时满足双方利益的解决方案。
达成协议。不同文化的人对合同的看法不尽相同。因此，谈判双方必须对最后签署的合同有共识，才不会导致合同执行过程中可能出现的问题。