19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有分开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石率领着万科打了一场又一场近乎惊险而美丽的战役。但是比那些精彩案例更难得的，是万科延续19年的生长。
中国企业从不缺“美丽仗”，也不缺“高生长”，但坚持10年以上的继续生长，则似乎马拉松短跑，需求坚强的意志、久远的谋划、平和的心态和理性的节拍，而这却是那些只擅长以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。
是的，继续生长，寥寥四字，却饱含了太多的应战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只要11家得此殊荣。面前萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光，来看一看我们自己的“继续生长”，看一看王石的万科，我们会有什么启示？当我们的眼神再度分开万科时，会看到更多立志继续生长的中国企业吗？
【继续开展的动力何在？】
记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，可以在营业支出和净利润两项的综合排名上坚持继续上升的只要3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质效果不时是困扰股民决计的头号大事，对此你怎样看？
王石：这是一个很值得讨论的效果，在此之前，还没有人想到要问我这个效果。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是理想，而万科却坚持了继续的增长，且历年累计增幅远大于大少数上市公司。这里实践就提出了一个企业可继续开展的效果。
在我国，很多新型企业在开展时期中的某一段时间里会有很“继续”的表现，你会看到很多不测的惊喜，无论是在创意、笼统、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的继续性。在这些企业大做广告而有目共睹的时分，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还可以惹起人们的关注就很难说了。实践上很多企业从迅速崛起，到兴盛
、到具有知名度、到高峰，再到最后末尾往下走，其间的周期只要六年左右。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几简朴业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报盈余了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。
效果就出在成为第一之后
记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何坚持可继续性开展这个效果，就愈加显自得义十分。
王石：过去我们往往只停留在议论一些营销手腕、产品创新之类的效果上。当然，这些效果也都十分重要，但实践上从企业可继续开展的角度看，我一直以为一个企业的企业文明中心才是最重要的，也就是说你的企业文明的中心目的是什么。比如说大，这是不是目的？我以为这不是目的。当然你说企业要构成竞争力，要内行业中占龙头位置，你不大不行。但对大的概念一定要有十分明白的看法。假设仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发如今一些行业中，企业真正出效果是在它排到第一位的时分，内行业中最大的时分，它发现自己的效果凸显出来了。
再比如说盈利，普通的观念是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争一定要具有盈利才干，没有盈利才干或许低于平均盈利才干，其融资的能够性就会遭到局限性。但假设仅仅就是为了追求利润最大化，而无视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利十分高，但你却疏忽了企业的可继续开展，最终的结果能够就是在你盈利最多的时分正是你走下坡路的末尾。
这里还触及到的一个效果是：企业为谁而盈利？如今有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实践上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，假设仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在效果。比如说：你是为了股东，当然股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东十分开心，而这时股票价钱自然也十分高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价十分高、很受投资者追捧的企业，反而经常会显得后
劲缺乏。
记者：确实，这两年股市大调整的时分，有很多股价上到50元、100多元的股票后来都哗哗地上去了。
王石：当然有的时分上市公司是为了员工，员工没有积极性你怎样来发明产品？怎样能为消费者提供最好的效劳？但企业假设把为了员工强调过头的话，就会带来管理本钱的上升。比如：我们经常看到媒体报道所谓百万年薪延聘职业经理人，我团体以为中国职业管理阶级的任务水平应该还没到那个水平。假设企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理本钱就太高了。所以说，我们不能很片面地了解企业的运营文明和运营理念，这个中心一定是一个综合的概念。
记者：怎样了解这个“综合的概念”呢？
王石：一个企业要想生活下去并且生活得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要内行业站住脚，这个行业也一定要有继续的开展力，这是一个最基本的条件。接上去就要思索如何构本钱人的中心竞争力，这就意味着要十分清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只要平衡地开展这些关系，中心竞争力才干最终构成。假设一个企业只注重某一方面的开展，其中心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人以为中心竞争力就是大。大，能够是你有中心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目的。
万科多元化的弯路
记者：如今看来万科在开展的进程中基本逃避了这些效果。
王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时分，强调一切为了最高利润，甚至强调职工团体支出这么一个层次上的时分，万科思索的不只仅是这些，而是在企业管理的中心思念方面、在其它方面，都有一个综合平衡的开展。但万科在开展前期异样也走过一条很长的弯路。
记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能生长得这么快？
王石：所以说我们明天再看万科的开展就很有意思。应该说万科在一个最基本的效果上走了一条很长的弯路
，它选了十分多的行业，做了十分多的产品，为各种的消费效劳层次去效劳，其结果我们渐渐发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，由于事先各个行业赚什么钱都比拟容易。万科事先在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地看法到万科有一个最基本的效果没有处置，那就是：做什么？给谁做？这两个目的万科没有确定上去，资源自然就比拟分散。那段时间我们在各个行业里探索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来开展。
事先万科实践上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：批发、机电、印刷，甚至还可以思索电影、电视、文娱，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点思索：第一点是这个行业还没有构成垄断，万科明天在这个行业开展以致构成中心竞争力，时机本钱并不是很大。第二点就是这个行业十分有开展出路。
从明天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比拟同是上世纪80年代中期开展起来的大公司来讲，万科在这一点上确实是走了一条弯路。
不赚超越25%的利润
记者：就是说在这种状况下，万科到明天依然是1995年以前上市的311家上市公司中排名继续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的中心思念有关。
王石：当然，企业的中心竞争力和运营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场价钱十分高的状况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的效果，这是一个运营理念效果。你是赚眼前投机的钱？还是从企业久远的开展角度来运作？在事先，全国搞房地产都十分疯狂，而万科却十分冷境地提出：超越25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时分这句话不被人了解，即使到了明天，到了2003年，还是有很多人不能了解。
其实从经济学的角度来讲这个道理十分复杂：社会上各行各业都有一个相对固定
的平均利润率。任何一个行业，只需它的利润率偏高，自然会有很多的资本出来，而这个进程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是十分大的。假设你掌握不了自己，你以超额利润为目的投入出来，市场一旦发作变化你就会遇到很大的费事。为什么万科在1993年到1997年间整个微观调控当中可以顺利颠簸过渡呢？如今看来和它在1992年执行的不做超额利润的战略有关系。
记者：而在微观调控时期，由于房价纷繁下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时拙见买地、拙见融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。
王石：事先很多地产公司都处于十分为难的境地，你卖不卖手里的房子？你卖，赔钱；你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰恰是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时分它没有被市场所迷惑，依然依照自己的战略来部署，所以市场一旦发作变化，不但对它没有负面的影响，相反发生了积极的促进作用。就是在国度整个微观调控当中，万科从一个普通的公司开展成为全国最大的房地产公司，完成了历史的飞跃。如今我们回过头来看，说这是由于万科产品定位准确？不是，说万科广告促销做的好？有这个要素，但最关键的我以为是万科掌握了市场。
【万科如何掌握扩张中的节拍？】
记者：万科目前内行业内的排名曾经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？
王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如明天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名可以坚持继续上升的，为什么只要很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们经常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？能够一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是坏事。
对一个企业来讲，要想继续开展下去，关键还是我们不时在谈的如何坚持继续的中心竞争力的效果。如今很多年轻人一末尾创
业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到明天就是稳下心态，一步一个足迹。有很多事情在这个社会上是没法逾越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的中央，重要的是你要不时地克制自己的复杂心态，对社会要有责任感。
记者：前不久万科将42个百万人口城市定为企业未来五年内开展的目的，万科有没有求大的心态？
王石：那只是万科的一个战略目的。我们如今已开发了10个城市，今后还要向哪里开展？我们把开展目的复杂地定位在百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我置信随着城市化进程的加快，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入一切这些城市。这不是求大，而是企业渐进积聚的一个结果，上市公司的开展规模曾经显示出来。
记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到明天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？
王石：一末尾的跨地域扩张带有一定的自觉性、随机性。所谓的自觉性就是事先我们除了把上海、北京作为必需要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明白，只需无时机就会往里投，所以带来整个项目的自觉性。而且既然是自觉性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。比如说：企业开展部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，约请万科去，我们就去。所以微观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科自身也在调整，比如说：集中资源，就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。
这种收缩到1998年为止。从1999年末尾，万科在这个基础上又末尾第二轮扩张，而这次的扩张就带有十分明白的目的了，我们将目光放在了百万人口以上的城市。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐渐的进程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳
、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接上去是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18 个城市，由于我们是跨地域运营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的进程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了实质的区别，就是它掌握了一个十分明白的目的，掌握了节拍。
【创业者为什么“只是”经理人？】
记者：不时以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家更倾向于把您当成一个企业家来看。
王石：职业经理人和企业家相对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。假设是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创立起来的，而且我早已不论详细的事务，万科如今有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅担任在公司严重决策上的监控来决策一些事情。
把自己和团队捆在一同
记者：那您为什么情愿把自己归为职业经理人呢？
王石：我觉得这没有什么实质区别，有区别的中央就是这两者之间，一个是一切者，一个是管理者。从这个角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。
记者：现在您坚持了做一个一切者的权益，很多人以为您很高尚。
王石：这地道是我团体的一种选择，和品德上下没有关系，我本中选择了做一个运营者。运营者当然只是支付报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人以为这不可思议，以为太低了，感醒悟至少应该挣三四百万吧，如今房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这团体高尚，他不是为了钱。我以为这两点都不对。为什么呢？由于我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。假设我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说假设我用高尚来运营企业的话，那企业就形不成中心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种中心竞争力，由于
资本的运转有它的规律。
而前一种看法就不是关于高尚了，以为应该提工资对不对？但作为我团体来讲，我不以为我的工资低，这和高尚没有关系，为什么呢？由于我不是个一切者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶级，我的工资水平不能和整个团队分分开，它应该是一个全体。
从运营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的本钱是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。假设你是一团体的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差异不很大。虽然作为团体来讲差异是10倍，但从企业本钱来讲差异是十分小的。效果是我不是一团体而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不能够我500万他40万，这样没法协作。而且就目前而言，中国的休息消费率和国际工业兴旺国度的休息消费率不能相比，所以我以为我如今的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。
招进人才也会失掉竞争力
记者：就是说你对目前的支出很满意？
王石：你是想问我还想不想提工资吧？实不相瞒，我想，而且我还真想我工资前面再加个零，就是说不是50万，而是500万。但是怎样到达呢？那就靠进一步增大万科的盈利才干，进一步扩展运营规模、进一步在有了中心竞争力的状况下使销售不时地提高。当你企业的资本报答率不时提高的时分，自但是然的你的工资就上去了。所以只需万科有希望，有开展前景，我的工资一定会继续往下跌。实践上这还是中心竞争力的效果，由于企业市场的变化是一种波浪式的行进，假设你在高峰时制定你的工资规范，那低谷时怎样办？我们知道人的心思，工资加上去没有怨言，加到某种水平往下降就有一定的困难。
而一个企业的中心竞争力是综合的，各个层面的。你要思索和政府应该是什么关系、和你的团队是什么关系，怎样鼓舞他们的积极性。很多人不了解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是个既褒义又褒义的描画。褒义就是万科培育
了不少的人才，褒义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？
实践上我们如今的社会确实是很急躁的，年轻人创业很急躁，行业当中变化坎坷也很大，很多企业为了招徕人才又不惜重金。在这种状况下，有很多万科原先的主干，经不住这种诱惑，分开了万科。作为万科来讲，不能说为了保管人才而保管人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。假设不在合理范围之内，结果就会失掉你企业的竞争力。一个企业应该是临时、延续性的开展，也就是说你的工资是可以逐渐提高的，但这个提高不是随着你的工龄的添加，而是随着企业全体运作效率的提高而提高，这样的开展才是动摇的。
【为何王石休假，万科依然生长？】
记者：大家都知道您十分喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，这与我们往罕见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？
王石：实践上这是一种生活方式的效果，假设有人说王石潇洒是由于他有时间，很多企业家不潇洒是由于他没有时间，我觉得这种说法似乎有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是由于我喜欢，我以为这是一种安康的生活方式。一团体创业、成功的目的是什么？你不能为成功而成功，为创业而创业。尤其对一个成功企业家来讲，一定要十分的明白，这种创业是为你发明了更多的生活空间，你可以去享用。这种生活态度我不只关于自己，就是关于企业我也异样倡议。在万科，最复杂的说法就是安康丰穷人生，就是倡议大家不只要努力任务，生活也要很丰厚，要参与户外活动，要坚持身体的安康。由于只要身体的安康，身心才干安康，你人都病了，心境自然不能够很好，这是一个很复杂的管理企业的道理。
没有时间休假的管理者是失败的
王石：但很惋惜目前是你所说的现象占了下风——“我不是不想去，我真实抽不出时间来”。实践上这是不能够的，有时间没时间都是相对而言。你一定要等到有时间了才去锻炼，这自身就不对。任务自身就是生活的一局部，我去登山、去攀岩，这些活动
也是生活的一局部。正由于有了这种生活，我才觉得任务是有意义的，我才十分热爱我的任务。也正由于这些活动，使我身体很好，可以坚持一种比拟轻松的任务形状。这是一种互动的关系，而不是说由于你有时间了，才想起去锻炼。如今我们中国企业家的成功形状还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说由于那是应付，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不成立的，关键在于你选择一种什么样的生活方式。
记者：很多成功人士似乎更情愿将任务与休闲揉和起来，这样既抓紧了又没有把任务扔掉。
王石：那是不是太累？这还是一个生活方式和生活态度的效果。此外，从技术层面上讲，还有一个任务方法的效果。确实有很多任务要做，他想分开但离不开，分开一个星期这个企业就乱了。假设是这样就要检讨一下了，你搞企业，除非你是夫妻店，否则现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。假设你连休假都没有时间，说明你在管理上有效果。
在乱中取胜的年代先行制度化
记者：说到制度效果，当今很多国际大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个复杂的进程，就像小气案经济到市场经济的转变一样，需求很长的一段过渡时间。而在这一点上您似乎又是先知先觉，万科规范的企业制度化在社会上早有风闻，您事先是怎样看法到这个效果的？
王石：所谓的制度在我们事先来讲还是一种运营理念的效果。由于市场在小气案经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业开展当中，钱应该怎样赚？违法不违法？事先无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至究竟什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的开展形状。到了1988年，万科决议要停止股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择、要不要规范的效果。
由于搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的停止股份化改造。我想我们既然搞
股份制改造，我们就要规范，就要违法。可事先哪有什么规范的阅历可自创？国际没有规范的制度，因此我们就决议参照国际上已有的一个群众募集资金的股份化改造来停止。这个决议在事先惹起了公司管理层很大的支持，他们以为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是约束了自己的手脚，等于是坐以待毙。如今看来这种想法是可以了解的，由于事先依照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，他人赚钱了，你怎样办？
事先公司管理层这种观念是占下风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们明天要做的，是对未来有益处的事情。即使我们如今吃亏，未来我们会处于自动位置。为什么？由于大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能顺应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我事先的观念，而且我们也这样做了。
记者：事先有那么多人支持，您为什么还能坚持？
王石：我想由于我的实质好吧（笑）！当然，管理层的实质也不错，大家主要是担忧。所以为什么有人说万科在一些关系的处置上比拟冷淡，拿不稻特等等。我们不是都走过去了吗？你拿不到地，就必需到市场去找时机，你就要想方法规划好，想方法营销好，渐渐就磨炼出了你的市场才干。反过去讲假设说我不规范，我就会搞关系，拿地很廉价，地点也很好，我怎样都能赚钱，假设是这样的话，万科能够早完了。不知你发现了没有，渐渐的随着市场的逐渐深化，很多原来需求照顾的企业，最后都生活不下去了。
为什么我们第一代企业指导人一旦退休，或许突然发作不测的时分，这个企业就垮了，缘由就在这里，它没有制度化。 □
责任编辑：王缨
王石：我为什么热心于征税？
记者：对大局部人而言掌握市场只是理性上的看法，一旦遇到大势市场的时分很少有人不被诱惑。
王石：这外面就有一个运营理念的效果，你的品德规范，你的职业操守，你的社会责任感等等，实践上都包括在外面。拿缴税效果来说，国度如今末尾要抓