企业文化不可忽略的力量
几年前，文化被定义为“不成文的规划系统。规定了人们在大多数时候该如何行事”。但是，文化大大超出规则的范畴，它的内核是共同的信念，受这种文化熏陶的员工们知道在不遵循规则的情况下该如何去做。
现在谈论的是一些软绵绵的东西了：远景和价值观，礼仪和历史，共享的观念和信仰。英雄和部落故事。简而言之，公司文化。
让我们跳过这些柔软的东西再回到底线吧，你说。但是成功的公司里体现的团队精神一点也不软绵绵。去看看任何一个通用电气的部门，任何一个IBM的分公司，任何一家沃尔玛超市；或者注意一下各个航空公司不同的气氛；留意你在不同的百货商店要求更改一处错误单据受到的不同对待。公司间有巨大的差异，这些差异可以促进或者阻碍公司的成功。你的公司也不例外。
几年前，文化被定义为“不成文的规则系统，规定了人们大多数时候该如何行事”。但是，文化大大超出规则的范畴，它的内核是共同的信念，受这种文化熏陶的员工们知道在不遵循规则的情况下该如何去做。当有紧急情况发生时，他们的应对来自他们的信念，而不是规则。
公司文化渗透到了公司每个角落，即使你不在时也可以从管理上反映出来。即使是最底层的员工也能向外界展示公司的文化。
麻省理工学院斯隆(Sloan)管理学院的艾德加·施恩(Edgar H.Schein)教授是这一领域最权威的专家。他认为，领导人能做的唯一一件重要的事就是创造并管理文化。领导人一项特别的能力就是与文化共处。
西南航空的公司信条
我们都经历过坐飞机时那些可怕的事情，我们被当成牲口对待，乘务员忽略我们的存在，把乘客的要求看作对他们生活的无理入侵。你注意到一些这样的承运商已经倒闭了吗?相反的，另一些航空公司把乘客视为付费了的顾客。售票处和机组人员的态度都其实是由最高层的态度和行动决定的。
西南航空(Southwest Airlines)现在价
值1500万，是少数几个盈利的航空公司之一。CEO是赫伯特·克勒赫(Herbert D.Kelleher)。尽管公司增长得很快，克勒赫成功地保持了以高效和强烈的员工忠诚度为特点的公司文化。
西南航空的高级经理每季度做完辖区内的所有工作后，用一天时间交流经验，以此来延续他们的文化。这给各个阶层的员工提供了紧密互动的机会。西南航空常以令人惊异的方法传递内部的使命陈述。比如有一次它被放在密封的加密包裹里。克勒赫是个出色的聚会组织者。他在达拉斯公司总部大厅的墙上挂满了成千上万开心员工的照片，而且他看上去最乐在其中。他的乘客们也都很开心。这个公司的信条是“每个人都很重要”，他们都动力十足，不断努力。
文化变革是如何重塑通用电气的
通用电气公司历史悠久，可追溯到1878年的爱迪生电气照明公司。这些年来公司的领导权几易其主。直到1972年雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)成为公司的CEO和主席时，它的公司文化才健全起来并发展壮大。
琼斯把GE形容为一个大家庭。“我们相处愉快。在GE的大家庭里我们什么也不会失去……我们相互支持。如果有人不胜任他的工作，我们就把他放到更适合他能力的岗位上，全力帮助他。我们拯救了很多人。”不好的方面是，琼斯又说GE是世界上财务最保守的公司之。(相当正确。)他说有个外国客人说GE让他想起“过马路前向两边张望、犹豫不决的老妇人”。
在琼斯任期内，他没有试图对GE的文化发动革命。他的工作“有所保留”。但在1973年，他在一篇题为《管理风格和相关理念》(ManagementStyle and Related Convictions)的文章里发表了一些看法，包括有决断性、各尽其责、作战略规划、注意个体的差别、有决策力、要有公司的观念(GE文化中最重要的一条)。琼斯自己成功运用了这些原则。9年后他离开时，已经成功地解决了一个庞大的公司的
财务问题。他把公司交到了另一个和自己完全不同的CEO手里。
琼斯的出身是会计师和审计员。他的继任者杰克·韦尔奇以化学工程师起步。杰克·韦尔奇也是GE文化的产物。化是与琼斯不同，杰克·韦尔奇决定不遗余力地改革，制定新条例，坚持GE的商业部门在各自的世界市场上都要是数一数二的。杰克·韦尔奇接着开始了极有挑战性的工作——改变GE的文化。
韦尔奇把宣讲他的远景、阐述围绕着远景的环境和条件称为“毫无疑问是最艰巨的工作”。但这不是唯一的艰巨工作。杰克·韦尔奇大量削减小成功的部门和不需要的人员，以致得了个“中子杰克”的外号(他为GE节省了那么多的人)。
更重要的是，他开始撼动这个庞大的组织。他运用了多种方法，包括一种叫做“解决它”(Work－out)的特别方法。在这个阶段，GE员工在非正式的场合，集中两天时间分组讨论如何改进某一部门的工作。第三天他们向负责这个部门的经理(此人未参与讨论)提交关于变革的计划。这个经理只有三个选择：同意，不同意，或者给出表态所需的时间。同时，这个经理的上级经理或许也在这个房间里，一句话也不说，让整个过程更痛苦。
另一个改变GE的方法叫做“最好的实践”(Best Practices)，重点是观察其他跨行业的公司处理账目和销售的日常运作。第三个方法“过程测绘”(Process Mapping)，是指吸收顾客、供应商和负责内部进程的人的想法来改善过程。这种种改变文化的方法，每个都经过杰克·韦尔奇的批准，有些就是他个人的创造。它们大大改变了许多GE的预想和旧的做生意的方式。
GE的朋友告诉我，“解决它”并不总能解决问题，这毫不奇怪。过程改革，听起来很好，可实际经常遭遇到阻力；即使这样，GE的文化还是在改变。许多老的价值观仍保留，但又增加了一些杰克·韦尔奇的新观念：人声说出你的想法，承担责任，观察公司以外的东西，有主人翁的姿态，勇于冒险。
到19
92年，韦尔奇开始摆脱“中子杰克”的形象，他在GE的年报里公开宣扬他对人类价值的信念。他说经理和员工间的信任和尊敬是必需的。不久他又说GE不能容忍“胁迫和压迫性的管理方式”，相反的，经理们应该“有自信且能用各种方式激励他人”。虽然，韦尔奇决定用开放的、手把手教授的方式来管理GE的文化了。
沃尔玛有着强烈的文化认同
激励……员工参与……这些是变革文化的关键所在吗?一部分，仅仅是一部分。员工们能指出什么是需要做的工作，但经理们必须贯彻实施。文化变革的真正关键，是最高层有改变任何东两、改变一切的决心。 员工能指出哪些过程、规定和制度是起到阻碍作用的。但你和你的团队接着就要改变它们。一旦被认定是障碍后，没有什么程序或结构足不能变更的。这就是为什么GE为了完成文化变革，把重点一直放在过程——近来则是价值观上的原因了。
公司文化的起源在哪里?在沃尔玛这个有着强烈的文化认同的公司里，它起源于创始人山姆·沃顿的想法、假设和信念，还有他不可思议的执著。
沃尔玛的文化比GE年轻很多，但受沃顿的影响已经非常深。1991年，73岁患有不可治愈的骨癌的沃顿还在乘坐他自己的双桨螺旋飞机视察商店。那时沃尔玛已为拥有1650家超市和众多山姆会员店而深感自豪了。但是，不可思议的是，沃顿说：“现在可能还有30家店我没去过，有不少家我也已经有一段日子没去了。我得尽快去。下周我在新罕布什尔州的第一家店要开张了，路上我还会去没去过的托莱多(Toledo)的那家店。”
沃顿不只是个伟大的激励者，他对每件事都关注：品质、成本。“我不希望沃尔玛失败，”他对一位长期雇员说，“你也是吧。”和气、友好但对顾客绝对认真的沃尔玛文化是一个人的创造发明。他的继承者，大卫·格拉斯(DavidD.Glass)发扬光大了山姆先生的传统。毫无疑问他也将在许多现在还看不出的方面影响公司的文化。但是，无论如何，
在1992年去世的山姆·沃顿的功绩是不可磨灭的。
任何企业的创立者在创立企业文化的过程中都具有种子的作用。企业家经常(甚至是典型性的)不以赚钱为目的，而以提供一种产品或服务为目的创业，他们的目的是表达自己，表达自己的价值观。
康涅狄格州传奇的斯图·伦纳德(StewLeonard)乳品店的入口处有块巨石，上面刻着创始人的信条：一、“顾客永远是对的”；二、“如果顾客有错，重读第一条”。这些信条基于伦纳德的个人价值观，使他获得了竞争优势。与此类似，苹果和微软公司的文化都由各自的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和比尔·盖茨一手建立，就像你最喜欢的某家社区比萨店的文化也是其创始人努力的结晶。
IBM按自己的信仰建立了文化
大公司起步时也曾非常渺小。举IBM为例，最初它只是三个不起眼的小公司的拙劣组合，叫做“计算－制表－记录公司”。按照小汤姆·沃森的说法，他的父亲在1914年并没有“一加入公司就撼动了组织。相反的，他改善已有人员的品质，在现有资源的基础上取得了成功”。
多年后，老汤姆·沃森按自己的信仰建立了文化。其中第一点就是尊重个人。“这种信念深植于我父亲的血液中。”小汤姆·沃森1963年解释公司的基本信念时这样说。
1928年，也就是小汤姆·沃森讲这番话的25年前，在纳粹占领捷克斯洛伐克时的一个事例能说明这个信念多么深地根植于IBM、传播得多么广。一个曾在德国IBM任经理的德国士兵奉命用铁路押送囚犯。火车上，他认出一个囚犯足以前IBM捷克分公司的经理，于是他制造了一个小小的骚乱，使速度可以使犯人毫不损伤地跳离火车。他是冒着生命危险去拯救别人生命的，这显示了公司文化的力量。
但是沃森的时代结束已快有20年了。自那时起已经有4个CEO继任者了。虽然IBM仍有很强烈的公司文化，基本信仰的作用已有些改变了，它的文化也有了根本的变化。
保持创立者的文化不容易，可谁说它是不需要改变的呢?更难的是改造并激活一个大公司的文化。尽管遭遇了巨大的困难，杰克·韦尔奇在GE做的正是这个。“我们在努力成为一个价值600亿美元的国际公司，具有热情和激情，就像一个新公司一样。”他说。