通用与万科：管理人员最佳选拔方式
在《管理的实际》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时分，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在明天的企业身上依然有效，实践上中国企业的平均效果尚未到达德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为抢先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也一直在50%上下徘徊。
通用汽车和万科的“秘诀”
在寻觅最可信任的方式之前，让我们先来看两团体才管理的“最佳实际”。
德鲁克曾在通用汽车外部研讨管理课题。经过调查，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆自己简直把大半的时间用于人事效果，在他的记事本上，有某一年份143团体事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的重量。斯隆虽然在高管会议上积极参与战略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的效果，主导的一定是他自己。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事效果的讨论上，而非公司政策的研讨。有一次，会议针对基层员工任务和职务分派的效果讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做严重决策，而且不要发作失误。请你通知我，哪些决策比人的管理更重要呢？”
万科是房地产企业。房地产项目周期十分长，普通需求5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和收缩，而万科不只满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么缘由使得万科在如此高速的开展中，职业的管理者源源不时地涌现？
万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，依据员工的业绩和下级主管的引荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两局部，一局部是从基层上升到中层的大约500人，一局部是从中层上升到高层的
大约50人。
关于500人，万科采取问卷评价与反应、职业开展对话等方式，对员工的才干有一定的了解，并制定针对性的开展方案，如轮岗、双向交流等。关于50人，万科经过360度访谈、指导力开展中心以及其他培育方式等，在对其才干加以了解的同时，也开展了其才干。在指导力开展中心实施时期，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，调查这些管理者的特点、才干所长、需求改良的中央等等。
更为重要的是，在这些潜力人员提升到更高的岗位之前，公私有较多的时间来调查他们，员工也能失掉少量的实际时机，因此，公司很容易找出那些一向业绩优秀，且确有管理才干的中选，在公司用人之际，予以任命。经过“50”和“500”两个数字的继续滚动，万科完成了管理人才梯队的延续和扩张。
“最可信任的方式”
通用汽车和万科的案例通知我们，管理人员选拔最可信任的方式，或许就是在实际中发现、培育未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需求犹豫不决，也没有什么神来之笔，相反，它需求漫长、继续、动摇、艰辛的努力，但是由于它依赖的是一向的业绩和牢靠的行为，因此是最值得信任的。
不只是通用汽车和万科，在有数优秀企业，我们都看到了相似的状况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源担任人就全球的经理人队伍停止详细的讨论。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为传达，这种培育管理者的机制使海尔取得了无与伦比的人才优势。
是不是说外部招聘就不可取了呢？实践上，任何快速开展的公司都需求在外部培育相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，异样，任何公司在特定时期都需求招聘空降兵，以满足其特定需求并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的才干和在实际中调查人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能捉襟见肘，否则就会形生长短不统筹的局面。但是，从取得久远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。由于过于依赖空降兵，往往是公司灾难的末尾。